Ein umfassender Leitfaden für erfolgreiches agiles Management

Was ist agiles Management? 

Agiles Management ist ein flexibler Managementansatz, bei dem Unternehmen ihre Prozesse, Strukturen und Führungssysteme so gestalten, dass sie schnell und effektiv auf Veränderungen reagieren können. Ziel ist es, Teams zu befähigen, selbstorganisiert zu arbeiten und den Kundenutzen stets in den Mittelpunkt zu stellen. Anders als klassische Managementmethoden, die oft auf langfristige Planung und Stabilität ausgelegt sind, legt agiles Management den Fokus auf Anpassungsfähigkeit, Transparenz und kollaborative Entscheidungsfindung.

Dabei ist agiles Management nicht immer die beste Wahl. In stabilen, klar strukturierten Projekten kann ein klassischer Ansatz sinnvoller sein. Die Kunst liegt darin, den richtigen Ansatz je nach Situation zu wählen. 

Vorteile von agilem Management für Unternehmen 

Agiles Management bietet zahlreiche Vorteile, die Unternehmen helfen, sich nachhaltig wettbewerbsfähig in dynamischen Märkten zu positionieren: 

• Flexibilität: Unternehmen können schnell auf Marktveränderungen reagieren, Technologien einführen und ihre Produktstrategie anpassen, auf unerwartete Markttrends reagieren ohne lange Entscheidungswege. 
• Kundenorientierung: Kund:innen werden in den Entwicklungsprozess einbezogen, um sicherzustellen, dass Produkte und Dienstleistungen den Bedürfnissen entsprechen. Agile Praktiken wie Customer Journey Maps helfen, den Fokus auf den Kund:innen zu bewahren. 
• Effizienz: Iterative Arbeitsweisen reduzieren Durchlaufzeiten von Projekten. Teams arbeiten in kurzen Zyklen, was frühzeitiges Feedback sicherstellt, dass Fehler oder Missverständnisse rechtzeitig erkannt und behoben werden können. 
• Zusammenarbeit: Durch den Abbau von Silos und die Förderung von Netzwerkstrukturen werden Teams besser vernetzt, was Wissensaustausch, Zusammenarbeit, Innovation und Produktivität steigert. 

Erfahrung aus dem Projektgeschäft der agilen EFS Expert:innen: Agile Methoden sind nicht nur Werkzeuge, um Prozesse zu strukturieren, sondern können und brauchen auch eine neue Art der Verantwortungsübernahme innerhalb Teams. Die agilen EFS Expert:innen sehen häufig in ihrer Arbeit, dass durch die Einführung agiler Methoden Entscheidungen, die zuvor zentral getroffen wurden, gezielt in die Teams verlagert werden. Diese Dezentralisierung beschleunigt den Entscheidungsprozess, da die Wartezeiten wegfallen und die Entscheidungen dort getroffen werden, wo die dafür notwendige Kompetenz und Expertise liegt. Dies hat auch den Vorteil, dass die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden gestärkt wird und ermöglicht ihnen, ihre Fachkenntnisse gezielt und effektiv einzubringen.  

Besonders deutlich wird dies in der Klarheit, die agiles Management in die Kommunikation von Zielen und Strategien bringt. Im besten Fall wird das „Warum“ hinter der Arbeit für alle greifbarer: Mitarbeitende verstehen nicht nur die Unternehmensstrategie, sondern erkennen auch ihren individuellen Beitrag zum großen Ganzen. Dieses Verständnis fördert ihre Selbstwirksamkeit, und man merkt, dass die Übernahme von Verantwortung gepaart mit einer klaren Ausrichtung oftmals dazu führen, dass die Mitarbeiter mit mehr Engagement, Eigeninitiative und Motivation arbeiten. Sie identifizieren sich stärker mit ihren Aufgaben, treffen fundierte Entscheidungen in ihrem Einflussbereich und treiben die Umsetzung mit einem höheren Maß an Selbstverantwortung und Qualität voran. 

Herausforderungen bei der Implementierung von agilem Management 

Trotz der vielen Vorteile bringt die Einführung von agilem Management auch einige Hürden mit sich, die es zu überwinden gilt: 

• Kultureller Wandel: Traditionelle Hierarchien und starre Prozesse prägen viele Unternehmen seit Jahrzehnten. Die Denkweisen zu ändern und eine offene, auf Vertrauen basierende und auf Selbstorganisation setzende Kultur einzuführen, erfordert gezielte Change-Management-Maßnahmen sowie ein starkes Engagement der Führungsebene und eine entsprechende Anpassung der Incentive-Struktur und den Zielvorgaben an die neuen Prozesse. 
• Fehlende Konsistenz: Agilität bedeutet nicht, auf langfristige Ziele zu verzichten. Die Herausforderung liegt darin, kurzfristige Flexibilität mit langfristiger Strategie zu verbinden. Unternehmen müssen Mechanismen entwickeln, die beide Ansätze harmonisieren und gleichzeitig klare Prioritäten setzen, welche im Einklang mit einer klaren Vision für das Produkt sind. 
• Komplexität: In global agierenden Unternehmen führen geografische Verteilung, kulturelle Unterschiede und unterschiedliche regulatorische Anforderungen oft zu Schwierigkeiten bei der Implementierung einheitlicher agiler Praktiken. Effektive Kommunikation und gezielte Anpassungen sind hier entscheidend, damit jeder versteht, was mit der Änderung erreicht werden soll. 

Erfahrung aus dem Projektgeschäft der agilen EFS Expert:innen: Die größte Herausforderung war es oft, die Menschen auf der Reise mitzunehmen. Fragen wie „Haben wir bisher schlecht gearbeitet?“ oder Ängste vor neuen Prozessen und der Sorge, überflüssig zu werden, waren häufig präsent. Widerstand darf nicht mit der Erwartung begegnet werden, dass Agilität ein Allheilmittel sei. Stattdessen gilt es das „Warum“ des Wandels klar zu kommunizieren und den Change-Prozess einfühlsam zu begleiten. 

Voraussetzungen für ein erfolgreiches agiles Management 

Damit agiles Management erfolgreich etabliert werden kann, müssen wichtige Grundvoraussetzungen geschaffen werden: 

• Klare Vision und Mission: Eine klar definierte Vision gibt Teams Orientierung und hilft ihnen, ihre Arbeit auf die strategischen Unternehmensziele auszurichten. Ohne einer klaren Ausrichtung kann Agilität in Unsicherheit und Chaos enden. 
• SMART-Ziele: Aus der High-Level Vision müssen kleine, erreichbare Ziele abgeleitet werden, sonst sind die Teams mit einer übergalaktischen Aufgabe verloren – Eine Vision allein reicht nicht! 
• Offene Kommunikation: Feedbackmechanismen wie Peer Reviews und Retrospektiven fördern die kontinuierliche Verbesserung und schaffen Transparenz in der Zusammenarbeit. Teams können so ihre Arbeitsweise reflektieren und gezielt optimieren. 
• Führung und Schulungen: Agile Coaches und Führungskräfte als Change Manager:innen sind zentral, um Mitarbeitenden die Werte, Prinzipien und Methoden agilen Arbeitens zu vermitteln und vorzuleben. Ein kultureller Wandel – der für den Switch zu agilem Management notwendig ist – geht weit über das Einführen von Methoden, Tools und Prozesse hinaus. Beispielweise ändert sich nicht nur wer Entscheidungen trifft, sondern auch wie Entscheidungen getroffen werden. Mit der Übergabe von Entscheidungen geht auch die Verschiebung und Verteilung von Verantwortung einher. Diese Art von Veränderungen müssen von Führungskräften aktiv begleitet werden.  

Erfahrung aus dem Projektgeschäft der agilen EFS Expert:innen: Die Kommunikation des Wandels ist essenziell. Schulungen sollten nicht nur für Mitarbeitende, sondern vor allem für Führungskräfte von Anfang an Priorität haben. Erfolgreich hat sich die Bildung eines „Transformations-Teams“ erwiesen – bestehend aus geschulten Führungskräften und Mitarbeitenden, die als Motor der Veränderung fungieren und als Anlaufstelle für die Organisation dienen. 

Methoden des agilen Managements 

Agile Methoden ermöglichen eine strukturierte Umsetzung agilen Arbeitens und verankern Prinzipien wie Anpassungsfähigkeit, Eigenverantwortung und kontinuierliche Verbesserung in der Unternehmenskultur. Echter Erfolg zeigt sich im Wandel von Denk- und Arbeitsweisen, nicht nur in Frameworks. Agilität wird zum Wettbewerbsvorteil, wenn Mitarbeitende eigenständig entscheiden und kontinuierlich lernen. 

Hier die wichtigsten agilen Ansätze zusammengefasst: 

• Scrum: Dieses Framework eignet sich für komplexe Produkte mit wechselnden Anforderungen. In Sprints arbeiten Teams an klaren Zielen, während der Scrum Master Hindernisse beseitigt und der Product Owner den Kund:innenfokus wahrt. Nach jeder Iteration wird geprüft, ob die Entwicklung den Bedürfnissen entspricht.  
• Kanban: Durch die Visualisierung von Arbeitspaketen und-abläufen auf einem Kanban-Boards werden Engpässe und Überlastungen im Prozess sichtbar. Teams können so ihren Arbeitsfluss stetig verbessern, ohne dabei den gesamten Prozess zu überarbeiten, und Lieferzeiten verkürzen. 
• Holokratie:  Holokratie ist ein Organisationsmodell, das auf Selbstorganisation und dezentraler Entscheidungsfindung basiert. Es ersetzt klassische Hierarchien durch eine Struktur aus sogenannten „Kreisen“, in denen Rollen und Verantwortlichkeiten klar definiert sind. Dadurch entsteht eine flexible, anpassungsfähige Organisation, die es Teams ermöglicht, eigenverantwortlich und effizient zu handeln. Entscheidungen werden dort getroffen, wo das meiste Wissen vorhanden ist, was Agilität auf allen Ebenen fördert. 
• Design Thinking: Dieser Ansatz setzt Kreativität und Empathie in den Mittelpunkt, um kundenorientierte Lösungen zu entwickeln. In iterativen Phasen – Verstehen, Beobachten, Ideen entwickeln, Prototypen bauen und testen – wird sichergestellt, dass die Bedürfnisse der Nutzer konsequent berücksichtigt werden. 
• Extreme Programming (XP): Diese Methode wird vor allem in der Softwareentwicklung genutzt. Das Ziel von Extreme Programming (XP) ist es, die Qualität der Software und die Zufriedenheit der Kund:innen zu maximieren, indem es auf kurze Entwicklungszyklen, kontinuierliches Feedback und enge Zusammenarbeit zwischen Entwicklung und Kund:innen setzt. Es fördert technische Exzellenz durch Praktiken wie Pair Programming, Testgetriebene Entwicklung und häufige Releases.  
• Skaliert agile Modelle: Die oben genannten Methoden sind jeweils eine Basisform agiler Zusammenarbeit für ein Team. Sobald mehrere Teams koordiniert zusammenarbeiten müssen, gibt es auch skalierte Modelle, wie zum Beispiel SAFe®, Less oder das Spotify-Modell, um einige der verbreitetsten zu nennen. Diese Modelle sind sehr umfangreich und sind als Set an Werkzeugen zu verstehen, an denen man sich bedienen kann, wenn man seine gesamte Organisation agiler gestalten möchte.  

Die 6 Dimensionen des agilen Managements 

Agiles Management erfordert ein ganzheitliches Verständnis und die Betrachtung verschiedener Dimensionen. Folgende sechs Dimensionen bilden den Rahmen, um Unternehmen nachhaltig agiler zu organisieren. Sie reichen von der Definition eines klaren Zielbilds über kundenorientierte Team-Strukturen und Prozesse bis hin zu einer gelebten agilen Unternehmenskultur. Jede Dimension trägt dazu bei, dass Unternehmen flexibel auf Veränderungen reagieren, Innovation fördern und langfristigen Erfolg sichern können. 

1. Dimension: Das agile Zielbild 

Ein klar definiertes Zielbild schafft Orientierung und gibt den Teams die nötige Ausrichtung, um ihre Arbeit auf die langfristige Vision des Unternehmens abzustimmen. Dieses Zielbild dient als Nordstern, um alle Aktivitäten im Einklang mit den strategischen Unternehmenszielen auszurichten. Es hilft, Prioritäten zu setzen, und schafft ein gemeinsames Verständnis darüber, was Erfolg bedeutet – sowohl für das Unternehmen als auch für Kund:innen. 

2. Dimension: Die kund:innenorientierte Unternehmensstruktur 

Kund:innenorientierung erfordert eine flexible Unternehmensstruktur, die starre Hierarchien durch agile Netzwerkstrukturen ersetzt. Solche Strukturen fördern die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg und ermöglichen es, die Customer Journey Map in den Mittelpunkt zu stellen. Durch Orientierung an den Value Streams und Betrachtung der Prozesse End-2-End liegt der Fokus auf ganzheitlicher Wertschöpfung, unabhängig ob man externe Kund:innen bedient oder z.B. unternehmensinternen Kund:innen Infrastruktur zur Verfügung stellt. Durch die Fokussierung auf Kund:innenbedürfnisse können Unternehmen schneller auf Änderungen reagieren und Produkte oder Dienstleistungen entwickeln, die echten Mehrwert schaffen. 

3. Dimension: Die iterative Prozesslandschaft 

Iterative Prozesse sind das Fundament des agilen Managements. Durch kurze Arbeitszyklen und regelmäßiges Feedback wird eine kontinuierliche Verbesserung ermöglicht. Diese Herangehensweise minimiert Risiken, da frühzeitig auf Kunden- oder Stakeholder-Feedback reagiert werden kann. Iterationen fördern außerdem die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens und helfen Teams, flexibel auf neue Anforderungen oder Herausforderungen zu reagieren. 

4. Dimension: Ein mitarbeitenden-zentriertes Führungsverständnis 

Im Zentrum des agilen Managements steht ein Führungsverständnis, das auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingeht. Agile Führung bedeutet, den Teams Autonomie zu geben, während gleichzeitig klare Ziele, Rollen und Prozesse definiert werden. Führungskräfte agieren mehr als Unterstützer und Coach, die Hindernisse beseitigen und Vertrauen aufbauen. Sie tragen dazu bei, ein Umfeld zu schaffen, das Innovation, Engagement und Höchstleistungen fördert. 

5. Dimension: Agile Personal- und Führungsinstrumente 

Die Umsetzung agilen Managements erfordert gezielte Werkzeuge und Methoden, die Selbstorganisation und Eigenverantwortung fördern. Agile Führungsinstrumente wie regelmäßige Feedback-Mechanismen, eine gelebte Fehlerkultur und Kundenzentrierung helfen Teams, effektiv und ergebnisorientiert zu arbeiten. Methoden wie „Disagree and Commit“ fördern schnelle Entscheidungen, während klare Ziele und Leitbilder die Ausrichtung auf das Wesentliche sicherstellen. 

6. Dimension: Eine agile Unternehmenskultur 

Eine agile Unternehmenskultur basiert auf Werten wie Transparenz, Vertrauen und kontinuierlicher Verbesserung. Sie fördert Eigenverantwortung und Innovation und wird durch gelebte Prinzipien zur DNA des Unternehmens. 

Agiles Management und New Work 

New Work steht für einen tiefgreifenden strukturellen Wandel der Arbeitswelt, der durch Megatrends wie Digitalisierung und Globalisierung geprägt ist und seinen Ursprung in den 1980er-Jahren hat. Der Begriff wurde vom Sozialphilosophen Frithjof Bergmann geprägt, der in seinem Werk „Neue Arbeit, Neue Kultur“ die Grundidee einer Arbeitswelt entwickelte, die sich stärker an den individuellen Bedürfnissen der Menschen orientiert. Im Zentrum stehen die sich wandelnden Bedürfnisse von Arbeitnehmenden, die nach größerer Selbstständigkeit, persönlicher Freiheit und aktiver Teilhabe an Entscheidungen streben. Diese Veränderungen spiegeln sich in modernen Arbeitsmodellen wider, die flexible Arbeitszeiten, Remote-Arbeit und flache Hierarchien betonen.  

Agiles Management und New Work ergänzen sich ideal, um den Herausforderungen einer modernen Arbeitswelt gerecht zu werden. Während agiles Management die Prozessorientierung, Flexibilität und Kund:innenfokussierung in den Vordergrund stellt, liefert New Work die notwendigen strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen, um diese Prinzipien nachhaltig umzusetzen. Gemeinsam fördern sie eine kollaborative, innovative und sinnstiftende Arbeitsweise, die Unternehmen wettbewerbsfähiger und anpassungsfähiger macht. Indem agiles Management die Prinzipien von New Work integriert, können Unternehmen nicht nur ihre Produktivität steigern, sondern auch die Zufriedenheit und Motivation ihrer Mitarbeitenden erhöhen. Die Verbindung beider Ansätze schafft eine zukunftsorientierte Arbeitsumgebung, die Innovation und Kundenorientierung gleichermaßen stärkt. Dies führt zu nachhaltigeren Ergebnissen – sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden. 

EFS Agilitäts-Expert:innen im Gespräch: 3 Fragen zu agilem Management 

Kann agiles Management mit anderen Managementansätzen kombiniert werden? 

Ja, in der Praxis lässt sich agiles Management sehr gut mit anderen Managementansätzen kombinieren. Die Stacey-Matrix hilft, den passenden Ansatz je nach Komplexität und Unsicherheit eines Projekts zu wählen. Sie zeigt, dass die Wahl der Methode stark von der Komplexität und Neuartigkeit eines Projekts oder Themas abhängt. Je komplexer oder unsicherer die Anforderungen sind, desto flexibler und anpassungsfähiger sollte das Vorgehen sein – hier kommen agile Methoden ins Spiel. Sind die Anforderungen hingegen klar definiert und der Ressourcen- und Zeitbedarf stabil, sind klassische Projektmanagementmethoden oft die bessere Wahl. Besonders spannend wird es, wenn klassische und agile Ansätze hybrid eingesetzt werden. Dies funktioniert jedoch nur, wenn einige wichtige Voraussetzungen erfüllt sind:  

• Erstens müssen die eingesetzten Ressourcen und Zeitpläne so gut es geht voneinander unabhängig sein, um Konflikte zu vermeiden. Dennoch sollten klare Schnittstelle definiert sein, welche die beiden „Welten“ miteinander verbinden – zum Beispiel, wenn eine Zulieferleistung aus einem klassischen Bereich als Input dient für einen agilen Bereich.    
• Zudem ist entscheidend, dass alle Beteiligten ihre Rollen und Verantwortlichkeiten genau kennen. Wenn diese Punkte beachtet werden, kann ein hybrider Ansatz die Vorteile beider Ansätze kombinieren und zu einer sehr effektiven Arbeitsweise führen. 

Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Anwendung von agilem Management in einem global verteilten Unternehmen? 

Eine der größten Herausforderungen ist die Synchronisation von Teams in unterschiedlichen Zeitzonen. Dies betrifft nicht nur die Kommunikation, sondern auch die Abstimmung bei alltäglichen Prozessen wie Stand-Ups oder Iterationsplanungen. Oft fehlen gemeinsame Zeitfenster, was von allen Beteiligten ein hohes Maß an Flexibilität erfordert. 

Ein weiterer wichtiger Aspekt sind kulturelle Unterschiede in Arbeitsstilen, Kommunikationsmuster und Erwartungen an Führung und Zusammenarbeit. Diese Unterschiede können zu Missverständnissen führen und die Teamdynamik beeinträchtigen. Hier ist interkulturelle Sensibilität gefragt. Es gilt, Vertrauen aufzubauen und eine einheitliche Arbeitsweise zu fördern, ohne regionale Besonderheiten zu vernachlässigen. Wichtig ist auch der gezielte Einsatz digitaler Werkzeuge wie Kollaborationsplattformen. Entscheidend ist auch eine klare Systemsicht, die alle Teammitglieder einschließt. Jedes Teammitglied sollte die übergeordneten Ziele verstehen, um gemeinsam in die gleiche Richtung zu arbeiten. Gleichzeitig dürfen lokale Anpassungen nicht vernachlässigt werden.  

Welche Rolle spielen agile Coaches und Change Manager:innen bei der erfolgreichen Integration? 

Agile Coaches und Change Manager:innen nehmen eine Schlüsselrolle bei der Einführung und Verankerung agiler Ansätze ein. Sie begleiten Teams und Führungskräfte bei der Implementierung agiler Praktiken und fungieren als Mentor:innen und Vorbilder. Ihr Ziel ist es, eine agile Denkweise zu fördern und den kulturellen Wandel anzustoßen. Ein zentraler Bestandteil ihrer Arbeit ist die Etablierung regelmäßiger Feedbackmechanismen. Diese ermöglichen es, Arbeitsprozesse kontinuierlich zu optimieren und sicherzustellen, dass sich Teams stetig weiterentwickeln. Agile Coaches helfen Teams, ihre Arbeitsweise zu reflektieren, Hindernisse zu lösen und effektiver zusammenzuarbeiten. Sie fördern bereichsübergreifende Zusammenarbeit, klare Strukturen und Selbstorganisation – essenziell für eine erfolgreiche agile Transformation. 

Fazit 

Agiles Management bietet Unternehmen die Chance, flexibel, kundenorientiert und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Verbindung mit klaren Dimensionen und Methoden schafft die Grundlage für nachhaltigen Erfolg. Bei der Begleitung von Unternehmen zur Einführung von agilem Management ist es EFS Consulting besonders wichtig, sowohl die Eigentümer und Führungskräfte als alle weiteren Mitarbeitenden dort abzuholen, wo sie derzeit stehen. Die agilen Expert:innen bei EFS Consulting tauchen in die Welt der Kund:innen mit allen Herausforderungen und bisherigen Erfolgen ein und entwickeln gemeinsam sowohl ein Set an Methoden und Tools als auch ein geeignetes agiles Change-Management Konzept und begleitet den gesamten Veränderungsprozess während der Umsetzung.