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08.07.2024

Agile Führung: Bedeutung, Prinzipien und Erfolgstipps

Führung im agilen Kontext unterscheidet sich in vielen Punkten von traditionellen Führungsansätzen. Dieser Artikel erklärt, was agile Führung ausmacht und warum sie in der heutigen hoch dynamischen und komplexen Welt wichtig ist.

Was macht Führung zu „Agiler Führung“? 

Bevor diese Frage geklärt werden kann, ist es gut, in Erinnerung zu rufen, worum es bei Agilität überhaupt geht. Es geht nämlich nicht darum die schnellsten Sprints zu laufen, oder möglichst viele Agile Release Trains auf Schiene zu bringen, sondern darum in einer immer komplexer werdenden, sich immer schneller verändernden Welt mit mehrdeutigen Situationen und flüchtigen Gelegenheiten geschäftstüchtig und mehrwertschaffend agieren zu können. Diese Rahmenbedingungen sind als VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) bekannt und verlangen nach einer tiefgreifendeTransformation und Weiterentwicklung des Unternehmens.

Anforderungen durch VUCA 

In dieser hochkomplexen, mehrdeutigen, sich rasant verändernden Welt hat keine einzelne Person mehr alle Informationen und Sichtweisen zur Verfügung, um gute Entscheidungen für alle Beteiligten treffen zu können. Viel mehr kommt es darauf an Rahmenbedingungen zu schaffen, so dass möglichst viele verschiedene relevante Informationen und Betrachtungsweisen in Entscheidungen einfließen können, dabei gleichzeitig Entscheidungsprozesse zu beschleunigen und Feedbackschleifen möglichst kurz zu halten.   

Traditionelle Führungskräfte in VUCA 

Mehr Entscheidungen schneller treffen und dabei Personen mit vielfältigem Hintergrund und Know-how einbeziehen. Wie soll das funktionieren?  

Das Bild der Führungskraft, die immer weiß, was zu tun ist und ihren Mitarbeitenden Anweisungen gibt, ist noch weit verbreitet. Eine Führungskraft, die nach diesem traditionellen Bild agiert, ist jedoch kaum noch wirksam, wenn 

  • ihre Mitarbeiter mehr von Thema verstehen als die Führungskraft selbst, 
  • schnelle Anpassungen und Entscheidungen mit spezifischem Knowhow erforderlich sind, 
  • vielfältige Perspektiven und Fachkenntnisse benötigt werden, 
  • das Team eigenständig und kreativ arbeiten muss, 
  • Vertrauen und Zusammenarbeit im Team gefördert werden sollen, 
  • komplexe und unvorhersehbare Herausforderungen auftreten, 
  • eine offene und flexible Arbeitsumgebung notwendig ist. 

Warum macht Agile Führung Sinn? 

Eine gute agile Führungskraft ist komplexen und schnell veränderlichen, mehrdeutigen Umfeldern effektiv. Dies bewirkt sie, in dem sie Rahmenbedingungen schafft, die ihren Mitarbeitenden ermöglicht, effektiv für gemeinsame Ziele zusammenzuarbeiten. Agile Führungskräfte schaffen ein unterstützendes Umfeld, in dem Teams autonom agieren, kontinuierlich lernen und sich verbessern können. 

Dies setzt völlig andere Fähigkeiten voraus, als die traditionelle Führungskraft mitbringt, um bekannte Arbeit an ihre Mitarbeitende zu verteilen.  

 

„Agile Führung“ vs. „Klassische Führung“ 

Die Unterschiede zwischen dem traditionellen Führungsstiel und einem agilen Führungsstiel sind signifikant und reflektieren die unterschiedlichen Werte, Ziele und Betrachtungsweisen, die in traditionellen und agilen Umgebungen verwendet werden.

Definition von Agiler Führung 

Agile Führung ist ein Führungsansatz, bei dem es im Kern darum geht, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und kontinuierliche Verbesserung zu fördern, während gleichzeitig ein hohes Maß an Mitarbeiterbeteiligung und Empowerment sichergestellt wird.  

Definition von Traditioneller Führung 

Traditionelle Führung hingegen ist ein Führungsstil, der sich durch klare Hierarchien, zentralisierte Entscheidungsfindung und strikte Kontrolle auszeichnet. Führungskräfte haben die Hauptverantwortung für die Planung, Organisation und Kontrolle der Arbeitsprozesse, während Mitarbeitende spezifische Aufgaben innerhalb eines festgelegten Rahmens ausführen. 

Hauptunterschiede von agiler und traditioneller Führung 

Hier ein Überblick über die Hauptunterschiede der beiden Ansätze in Bezug auf verschieden Merkmale, die für das Führungsverhalten relevant sind: 

 

Merkmale  Traditionelle Führungskraft  Agile Führungskraft 
Fokus  Arbeit soll “richtig” erledigt werden  Rahmenbedingungen schaffen, damit Mitarbeitende möglichst effektiv arbeiten können 
Fachkompetenz  Kann die Arbeit der Mitarbeitenden übernehmen und meist besser durchführen als diese selbst  Mitarbeitende haben meist weitaus tiefere fachliche Kompetenz als Führungskraft  
Qualitätssicherung  Führungskraft kontrolliert die Qualität der Arbeitsergebnisse  Mitarbeitende setzen kooperativ Qualitätsstandards, zu deren Einhaltung sie sich selbst verpflichten.  
Arbeitsaufteilung  Führungskraft teilt die Ziele in kleinere Aufgaben und weist diese ihren Mitarbeitenden zu  Führungskraft stellt mit den Mitarbeitenden gemeinsam sicher, dass die Ziele realistisch und sinnvoll sind. Die Mitarbeitende organisieren selbst die Arbeitsaufteilung. 
Entscheidungsfindung  Zentralisiert: Führungskraft trifft die Entscheidungen mit mehr oder weniger Einbeziehung der Mitarbeitende  Dezentralisiert: Führungskraft sorgt für Ausrichtung auf gemeinsames Ziel und überlässt den Teams die Entscheidungen zur Erreichung zu treffen 
Leistungsverständnis  Fokussiert auf Leistungen und Fähigkeiten der Einzelpersonen  Sieht Teams als kleinste Leistungseinheit eines Unternehmens 
Orientierung  Regeln, Prozesse, Vorschriften, Hierarchien   Werte, Prinzipien und zwischenmenschliche Kooperation 
Ziele  Fokus auf interne Ziele und Kennzahlen  Starker Fokus auf Kundenwert und Feedback 

 

Agile Führung setzt andere Schwerpunkte und verlagert viel Verantwortung die traditionell bei der Führungskraft lag zu den Mitarbeitenden.  

Hier eine kurze Gegenüberstellung der Schwerpunkte von traditioneller und agiler Führung.:  

Schwerpunkte traditioneller Führung  Schwerpunkte agiler Führung 
  • Stabilität und Vorhersehbarkeit 
  • Kontrolle der Arbeit  
  • Feste Prozesse und Strukturen 
  • Informationshoheit und Bedarfskommunikation   
  • Individuelle Leistung 
  • Flexibilität und Anpassungsfähigkeit  
  • Empowerment und Vertrauen  
  • Kontinuierliche Verbesserung  
  • Transparenz und Offenheit  
  • Zusammenarbeit und Teamarbeit  

 

Agile Führung streicht jedoch nicht die Elemente traditioneller Führung ersatzlos, sondern entwickelt ihre Mitarbeitende darauf hin, viele Elemente der traditionellen Führung, wie z.B. die Sicherstellung der Qualität der Arbeit, selbst zu übernehmen. 

Weiters ist es in agilen Umgebungen wichtig, z.B.: sowohl Flexibilität als auch Stabilität zu gewährleisten. Das Ziel ist, Rahmenbedingungen zu schaffen, die bei unvorhersehbaren Ereignissen beides bieten können.  

Dadurch wird deutlich, dass die Anforderungen an agile Führungskräfte und Mitarbeiter viel höher sind als in traditionellen Strukturen. 

Agile Frameworks bieten hier bereits bewährte Best-Practices für diese Aufgabenstellung. 

Vorteile und Nachteile agiler Führung 

An dieser Stelle ist wichtig zu erwähnen, dass es nicht sinnvoll ist eine Liste zu liefern, die „agil = gut“ und „traditionell = schlecht“ besagt. Jedoch führen klassische, traditionelle Führungsansätze in komplexen und hochdynamischen Umgebungen kaum noch zu den gewünschten Erfolgen.  

Vorteile von agiler Führung: 

  • Agile Führung ermöglicht effektive Ergebnisse auch unter komplexen und unvorhersehbaren Bedingungen, in denen klassisches Management oft versagt. 
  • Fördert eine flexible und anpassungsfähige Arbeitsumgebung, die schnell auf Veränderungen reagieren kann. 
  • Erhöht die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter durch erhöhte Autonomie und Verantwortung. 

Nachteile von agiler Führung: 

  • Agile Führung kann herausfordernd und anspruchsvoll in der Umsetzung sein. 
  • Erfordert kontinuierliche Schulung und Anpassung, was zusätzliche Ressourcen und Zeit beanspruchen kann. 
  • Kann zu Unsicherheiten und Unklarheiten führen, wenn nicht klar kommuniziert, geschult und strukturiert wird. 

 

5 EFS-Erfolgstipps: Quick-Wins für agile Führung 

1. Mit dem Warum starten – dem eigenen Warum 

Bei der Entscheidung, mehr Agilität in eine Organisation zu bringen, sollte zunächst mit dem „Warum“ begonnen werden. Es gilt zu klären, was erreicht werden soll, welches Problem mit agilerem Vorgehen gelöst und welche Möglichkeiten besser ausgeschöpft werden sollen.  

Die agilen Führungskräfte müssen erst für sich selbst verstehen, warum Veränderungen notwendig sind, und welche Konsequenzen drohen, wenn sie nicht umgesetzt wird, bevor sie ihre Mitarbeitenden überzeugen können.  Dann liegt es an ihnen, die Dringlichkeit der Veränderung zu kommunizieren 

2. Ziele von traditioneller Führung und agiler Führung nicht entweder/oder sondern als sowohl als auch betrachten.  

In Agile Transformationen stehen Führungskräfte nicht vor entweder/oder-Entscheidungen sondern vor sowohl/als-auch-Fragestellungen. 

Die besten Ergebnisse können erzielt werden, wenn die Mitarbeitenden in die Beantwortung der Fragestellungen einbezogen werden und die dafür nötigen Richtlinien und Rahmenbedingungen aktiv definieren.  

  • Wie können wir Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sicherstellen und gleichzeitig für die notwendige Stabilität und Vorhersehbarkeit sorgen? 
  • Wie können wir Teams empowern und vertrauen und gleichzeitig die Qualität der Arbeitsergebnisse sicherstellen? 
  • Wie können wir uns kontinuierlich Verbesserung und trotzdem auf lebbare Prozesse und Strukturen bauen.  
  • Wie können wir Transparenz und Offenheit leben und ohne die Mitarbeitenden mit Informationen zu überschwemmen und sicherstellen, dass Firmengeheimnisse und Datenschutzbestimmungen gewahrt bleiben.  
  • Wie können wir Zusammenarbeit und Teamarbeit fördern, ohne die individuellen Leistungen zu ignorieren? 

3. Die Absicht und den Kontext klar machen 

Anstatt detaillierte Anweisungen zu geben, sollten Führungskräfte den Kontext und die Absicht hinter den Zielen und Aufgaben klar darlegen. Dies ermöglicht den Mitarbeitern, informierte Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. In einer agilen Umgebung ist dies besonders wichtig, da es Flexibilität und Anpassungsfähigkeit fördert. 

Hat die Führungskraft bisher das Herunterbrechen der Aufgaben für das Team übernommen, kann es für die Mitarbeiter sehr überfordernd wirken. Idealerweise unterstützt die Führungskraft anfänglich das Team beim Definieren der Aufgaben, um die gewünschten Ziele zu erreichen und nimmt sich nach und nach mehr zurück bzw. verschiebt ihre eigenen Aufgaben in Richtung Klärung der Ziele und Kundenbedürfnisse sowie der Beseitigung von Hindernissen für das Team.  

4. Die eigene Sichtweise auf die Mitarbeitenden überprüfen 

Je nach dem welches Bild man als Führungskraft von seinen Mitarbeitenden hat, wird man entsprechende Rahmenbedingungen schaffen, so dass sich diese dem Bild entsprechend verhalten werden. Hier sind die Theorie X und Y vom Sozialpsychologen Douglas McGregor eine hilfreiche Betrachtungsweise. 

Theorie X geht davon aus, dass Mitarbeiter grundsätzlich faul sind, Arbeit vermeiden und nur durch strenge Kontrolle und Bestrafung motiviert werden können. Führungskräfte, die dieser Theorie folgen, tendieren zu einem autoritären Führungsstil und glauben, dass: 

  • Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen wollen. 
  • Mitarbeiter wenig Ehrgeiz zeigen und es bevorzugen, angeleitet zu werden. 
  • Ständige Überwachung und klare Anweisungen notwendig sind, um die gewünschte Leistung zu erreichen. 

Theorie Y hingegen geht von einem positiven Menschenbild aus und besagt, dass Mitarbeitende 

  • Arbeit als natürlich und erfüllend empfinden können. 
  • Motivation und Engagement zeigen, wenn sie sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren. 
  • Verantwortung übernehmen und kreative Lösungen finden, wenn sie die Möglichkeit dazu haben. 

Die Sichtweise und die zugrunde liegenden Annahmen darüber, wie Mitarbeitende sind zu verändern, ist längerer Weg. Der erste Schritt liegt darin zu erkennen, unter welchen Umständen man dazu neigt, zu glauben, dass die eigenen Mitarbeitende der Theorie X entsprechen und welche Alternativen es geben könnte, um das beobachtete Verhalten zu erklären.  

5. Phasen- und Reifemodelle im Führungsstiel berücksichtigen 

Agile Teams sowie auch gesamte Organisationen unterliegen einer Entwicklung. Die Kenntnis von unterschiedlichen Modellen, um diese Entwicklung zu verstehen ist ein nützliches Tool für agile Führungskräfte. An diese Stelle möchte ich auf folgendes Zitat verweisen: 

Prinzip sind alle Modelle falsch, aber manche sind nützlich
George Box

Die angeführten Modelle sind nur eine grobe Skizze, aber eine nützliche.  

 

Das Tuckman-Modell beschreibt vier Phasen der Team-Entwicklung: Forming, Storming, Norming, Performing. Die Phasen beziehen sich auf die Interaktionen im Team und die Gruppendynamik. In der Formierungs- und Sturmphase unterstützen agile Führungskräfte durch klare Visionen und Moderation, während sie in der Normierungs- und Leistungsphase das Empowerment und die Selbstorganisation fördern.  

Der Shu-Ha-Ri-Ansatz beschreibt den Lernprozess in Bezug auf die Vorgehensweise: In der Shu-Phase lernen Teams grundlegende Praktiken, in der Ha-Phase experimentieren sie und in der Ri-Phase meistern sie die Prinzipien und entwickeln neue Ansätze.  

Spiral Dynamics ergänzt dies, indem es die evolutionäre Entwicklung des Bewusstseins und der Kultur in Teams berücksichtigt, sodass agile Führungskräfte die unterschiedlichen Werte und Bedürfnisse der Teammitglieder sowie der Gesamtorganisation verstehen und ansprechen können.  

Durch die Integration dieser Modelle können agile Führungskräfte ein gutes Verständnis für die individuelle und kollektive Entwicklung ihres Teams erlangen. So werden nicht nur die Ziele der Organisation erreicht, sondern auch das Wohlbefinden und die kontinuierliche Entwicklung der Teammitglieder gefördert. 

 

Fazit 

Agile Führung unterscheidet sich deutlich von traditionellen Führungsstilen in Bezug auf Ziele und Schwerpunkte und ist besonders wichtig in komplexen, dynamischen Umgebungen.   

Je komplexer, schnelllebigen und unklarer die Situation, umso wichtiger wird es vielfältige Perspektiven und Fachkenntnisse einbezogen werden und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass dies schnell und effektiv geschehen kann.  Agile Führungskräfte kommunizieren klare Visionen und Ziele und schaffen Kontext und Absicht hinter den Aufgaben, um Eigenverantwortung und proaktives Handeln zu fördern. 

Abschließend kann man sagen, dass agile Führung viele Vorteile bietet, jedoch auch weitaus höhere Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeitende stellt.  

 

Insights

Agilität ganzheitlich betrachtet

Mit Jürgen Leitner

Was Agilität und Veränderung mit Vertrauen zu tun haben

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