Agile Organisationsentwicklung: Agile Werte- und Kulturarbeit
Agilität wird durch eine entsprechende Unternehmenskultur gelebt.
Eine agile Unternehmenskultur entsteht durch bewusst gestaltete Möglichkeiten der wertschätzenden und inspirierenden Begegnung. Durch eine Vertrauensbasis, die Konflikte und Fehler transparent als Lernpotenziale nutzbar werden lässt, werden Potenziale der Menschen und der Organisation gefördert. In einem agilen Umfeld werden Teams von Unternehmen und Führungskräften bestmöglich in der Zusammenarbeit und Leistungserbringung gestärkt.
Agile Organisationsentwicklung
Eine agile Transformation beinhaltet oft die Hoffnung, auch das Mitarbeiter:innen-Engagement anzuregen, die Arbeitsplatzattraktivität für zukünftige Arbeitnehmende zu verbessern und die Innovationkraft und Veränderungsintelligenz im Unternehmen zu fördern.
Diese Hoffnungen können nur dann realisiert werden, wenn ein Unternehmen bereit ist:
- die agilen Werte und Prinzipien auf allen Organisations-Ebenen zu leben
- alle Ebenen der kulturellen agilen Transformation zu berücksichtigen
- parallel zur Produktentwicklung, die Organisationsentwicklung mit derselben Ernsthaftigkeit zu verfolgen
1. Werte und Prinzipien auf allen Ebenen leben
Werte und Prinzipien sind Abstraktionen für erwünschtes Verhalten. Sie geben Richtung und Halt, wenn die Rahmenbedingungen zu komplex für einfache Regeln und Vorgaben werden.
Agile Frameworks und Praktiken können erst dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn die ihnen zugrunde liegenden Werte und Prinzipien gelebt, sprich mit konkretem Handeln ausgedrückt werden – nicht nur innerhalb der agilen Teams, sondern auf allen Ebenen der Organisation.
Dies bedarf der Bereitschaft für einen bewussten kulturellen Wandel, welcher die Lern- und Veränderungsbereitschaft der darin wirkenden Individuen entsprechend ihrer jeweiligen Rolle bedingt, sowie unterstützende organisationale Rahmenbedingungen, damit ein neu erlerntes Verhalten unterstützt wird und zum Ausdruck kommen kann.
Eine maßgebliche organisatorische Rahmenbedingung ist es, das Team und nicht das Individuum als kleinste Einheit zur Schaffung von Wert zu sehen. Individuelle Zielvorgaben und Bonusprogramme wirken sich gegenteilig aus.
2. Ebenen einer gelungenen kulturellen agilen Transformation
1. Agile Mitarbeitende
„Errichte deine Projekte rund um motivierte Individuen“ teilt uns das agile Manifest mit. Als wichtigste intrinsische Motivationsfaktoren werden meist Autonomie bzw. die Möglichkeit sich selbst zu steuern, Meisterschaft bzw. der Wille etwas richtig gut zu beherrschen, sowie Sinnhaftigkeit, also Sinn und Zweck genannt. Außerdem sollte hier noch Zugehörigkeit bzw. der Wunsch Teil etwas Größeren zu sein, hinzugefügt werden.
Klassische, stark hierarchische und bürokratische Unternehmensstrukturen untergraben oft die intrinsische Motivation. Abgabe von Verantwortung und Dienst nach Vorschrift sind ernstzunehmende Folgen. In dieser Situation ist es nicht zu erwarten, dass eine organisatorische Änderung allein, wie das Formen von cross-funktionalen Teams, ausreicht, um die Motivation wieder zu entfachen.
Auf der individuellen Ebene braucht es Weiterbildungs- und Befähigungsprogramme, um die Mitarbeitenden für erwartete Verantwortungsübernahme zu befähigen und Rahmenbedingungen, die zum lebenslangen Lernen ermutigen. Gleichzeitig sind alle Mitarbeitenden dazu aufgerufen, in sich eine lern- und veränderungsbereite Haltung zu etablieren und sich den neuen Herausforderungen zu stellen.
2. Agile Teams
Selbstorganisierende, cross-funktionale, stabile Teams sind die Grundbausteine für agile Organisationen. Aus einer Gruppe von Personen wird nicht automatisch ein Team, nur weil sie gemeinsame StandUps und Sprint Plannings machen.
Damit agile Teams bestmöglich wertschöpfend Arbeiten können brauchen sie ein klares Ziel bzw. eine dezidierte Mission, einen klar umrissenen Verantwortungsbereich sowie dezidierte Schnittstellen zu anderen Teams.
Zu viele unterschiedliche Aufgaben, zu viele Teammitglieder, zu lange Planungsintervalle schaffen Rahmenbedingungen, in denen eine Gruppe von Mitarbeitenden keine gemeinsamen Sprintziele definieren können und somit kaum zu einem Team werden können.
Der Übergang von einer Steuerung durch individuelle Tasks hin zu Zielen, für die ein Team als Ganzes Verantwortung übernehmen kann, ist ein längerer Prozess, der sowohl Maßnahmen innerhalb des Teams, wie stärken der Gesprächskultur, Vertrauensaufbau, Coaching in Selbstorganisation braucht, als auch Arbeit am System, in welches das Team eingebettet ist.
3. Agile Organisationen
Agile Organisationen zeichnen sich durch rasche Reaktionsfähigkeit, Experimentierfreude, offene Feedback- und Fehlerkultur, sowie der Bereitschaft sich ständig weiterzuentwickeln aus.
Melvin Conway beobachtete einen starken Zusammenhang zwischen den Kommunikations- und Kollaborationsstrukturen in einem Unternehmen und der Architektur der Produkte, die es entwickelt. Eine Beobachtung, die als Conway’s Law bekannt und mehrfach bestätigt wurde. Daraus folgt, dass sich eine Organisation genau so weiter entwickeln muss, wie ihre Produkte. Ansonsten bedingt die Organisation eine Produktarchitektur, die nicht mehr den Anforderungen an die Komplexität des Produktes entsprechen kann.
Damit eine Organisation mit der Komplexität ihrer Produkte Schritt halten kann, muss sie sich selbst ebenso gezielt weiterentwickeln, wie ihre Produkte. Dafür braucht sie Rollen, Strukturen und Technologien, die dies ermöglichen, sowie Teams mit motivierten Individuen, um diese Weiterentwicklung voranzutreiben.
Der Weiterentwicklung der Organisation dieselbe Bedeutung zu geben, wie der Weiterentwicklung der Produkte, bedingt große Veränderung im Mindset, die Zeit und Unterstützung braucht.
3. Parallelen von agiler kultureller Organisationsentwicklung und der Produktentwicklung
Agile Frameworks bringen bestimmte Strukturen und Technologien mit. Zum Beispiel ist es möglich Participatory Budgeting, wie es im SAFe® Framework vorgestellt wird, als Methode bzw. Technologie zur Organisationsentwicklung implementieren. Dies könnte helfen unterschiedliche Sichtweisen und Wissen über die Ebenen der Organisation hinweg in den Budget-Prozess einfließen zu lassen. Dies wiederum fördert eine Kultur von Beteiligung und gemeinsamer Verantwortung.
Um eine agile Weiterentwicklung der Organisation sicherzustellen, ist es auch hier wichtig die Feedbackschleife von Maßnahme und Ergebnis für die Organisation zu schließen, und aus den Erfahrungen mit der letzten Maßnahme die nächste zu definieren.
Die Teams in der Organisation, die sich mit der agilen bzw. kulturellen Weiterentwicklung beschäftigen, können hier auf sämtliche agile Methoden aus der Produktentwicklung zugreifen, wie beispielsweise das Bilden und Überprüfen der Hypothesen, die Optimierung der „Delivery Pipeline“ für die Maßnahmen, End-2-Verantworung und KPIs.
