Gerlinde Felber

02.09.2024

Unterschiedliche Führungsstile der Agilen Führungskraft

Genau wie Gesellschaft und Technologie, müssen sich auch agile Teams und gesamte Organisationen weiterentwickeln. Die Kenntnis von unterschiedlichen Modellen, um diese Entwicklung zu verstehen ist ein nützliches Tool für agile Führungskräfte.

Die folgenden Modelle liefern eine gute Orientierungshilfe für die Auswahl geeigneter Methoden und Definition nächster Schritte, auch wenn die Realität sich als komplexer und facettenreicher als die Modelle erweist.

Agile Führungskraft: Unterschiedliche agile Führungsstile nach Teamphase

Das Tuckman-Modell, auch Team-Uhr genannt ist ein einfaches Modell, das besagt, dass ein Team nach jeder Änderung 4 Phasen durchläuft: Forming (Friedhöflichkeit), Storming (Konfliktphase), Norming (Gemeinsames Verständnis der Regeln), Performing (Leistung). Jede Phase erfordert eine andere Herangehensweise und Führungsstiele, um das Team bestmöglich unterstützen zu können.

In dieser Grafik sind die Führungsstile im Tuckman-Modell grafisch dargestellt. Es besteht aus der Formierungsphase, Konfliktphase, Normierungsphase und Leistungsphase.

Forming (Friedhöflichkeit)

In der Formierungsphase, auch als Phase der „Friedhöflichkeit“ bekannt, kommt das Team zum ersten Mal in dieser Konstellation zusammen. Die Mitglieder sind auf der Suche nach Orientierung und klaren Strukturen. Sie nehmen sich zurück und es fehlt meist noch an Vertrauen, wirklich offen zu sprechen.

Die Agile Führungskraft führt in der Forming-Phase direktiv und unterstützend.

Eine agile Führungskraft in der Forming-Phase

klärt die Produkt-Vision und die Ziele mit dem Team
bietet den Teammitgliedern Trainings-Möglichkeiten und sorgt für ausreichendes KnowHow im Team.
klärt mit dem Team wie die agilen Prinzipien und Werte in diesen konkreten Umfeld realisiert werden können.
fördert Rahmenbedingung die Vertrauens und Offenheit ermöglichen, indem die Führungskraft aktiv zuhört und die Teammitglieder ermutigt, ihre Ideen und Bedenken zu äußern.
unterstützt das Team dabei selbstorganisiert zu arbeiten, indem sie Rahmenbedingungen schafft und erste Rollen und Verantwortlichkeiten definiert.

Trainings zu den genutzten agilen Frameworks liefern eine gemeinsame Gesprächs- und Bezugsbasis, die essentiell für die nächsten Phasen ist.

Storming (Konfliktphase)

Während der Storming-Phase werden Spannungen und Konflikte zwischen den Teammitgliedern sichtbar. Unterschiedliche Meinungen, Ansichten und Vorlieben prallen aufeinander. Dies ist ein gutes Zeichen, dass die Teammitglieder genug Vertrauen gefunden haben, sich mit ihren Bedürfnissen und Vorlieben zu zeigen. Die agile, adaptive Führungskraft ermutigt die Mitglieder ihres Teams ihre Bedürfnisse zu äußern und schafft Rahmenbedingungen, um diese in konstruktive Richtungen zu lenken.

Die Agile Führungskraft führt in der Storming-Phase moderierend und vermittelnd.

Eine agile Führungskraft in der Storming -Phase

moderiert Konflikte konstruktiv und fördert eine offene Kommunikation, um Missverständnisse und Spannungen zu klären.
fördert die Zusammenarbeit und betont die gemeinsamen Ziele, um das Team zu vereinen.
bleibt flexibel und passt die Prozesse und Strukturen an, um die Teamdynamik zu verbessern.
Schärft das gemeinsame Verständnis darüber, wie die agilen Werte und Prinzipien konkret im gegebenen Kontext gemeinsam gelebt werden können.

Agile Werte- und Kulturarbeit und konkrete Methoden, wie z.B.: Gewaltfreie Kommunikation oder Liberating Structures erweisen sich hier als besonders hilfreich.

Norming (Regulierung)

In der Normierungsphase entwickelt das Team gemeinsam Normen und Standards. Die Teammitglieder beginnen, besser zusammenzuarbeiten und gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.

Die agile Führungskraft führt in der Norming-Phase unterstützend und als Coach.

Eine agile Führungskraft in der Norming -Phase

fördert die Selbstorganisation, indem sie das Team dabei unterstützt, eigene Arbeitsweisen zu entwickeln und Eigeninitiative zu ergreifen.
stärkt das gegenseitige Vertrauen durch regelmäßiges Feedback und positive Verstärkung.
fördert die kontinuierliche Verbesserung durch regelmäßige Retrospektiven und Feedback-Schleifen.

Ansätze, wie lösungsorientiertes Coaching, Teambuiding-Maßnahmen und das Feiern von Erfolgen können das Teamgefüge weiter stärken und das Team in die Performing-Phase führen.

Performing (Leistungsphase)

In der Leistungsphase arbeitet das Team nun effizient und zielgerichtet zusammen. Die Personen sind miteinander eingespielt und auf das gemeinsame Ziel fokussiert.

Die agile Führungskraft führt in der Performing-Phase delegativ.

Eine agile Führungskraft in der Performing-Phase

ermutigt das Team, kreativ zu sein und innovative Lösungen zu entwickeln.
bleibt als Ressource und Unterstützer verfügbar, um Hindernisse zu beseitigen und das Team bei Bedarf zu unterstützen.
kümmert sich um Hindernisse, die nicht im direkten Einflussbereich des Teams liegen.
ermutigt das Team Erfolge zu feiern und schützt es davor sich zu überarbeiten.

In dieser Phase können Self-Assessments oder ein ganzheitlicher Agilitäts-Check Aufschlüsse darüber geben, wie sich das Team gezielt weiter entwickeln kann.

Die agile Führungskraft im Tuckman-Modell

Die Phasen gehen meist fließend ineinander über und können auch bei stabilen Teams durch neue Rahmenbedingungen neu angestoßen werden.

Eine agile Führungskraft zeichnet sich in jeder Phase durch die Förderung von Selbstorganisation, Vertrauen, kontinuierlicher Verbesserung und Unterstützung des Teams aus. Durch die Anpassung ihres Führungsstils an die jeweilige Phase der Teamentwicklung kann sie das Team effektiv unterstützen und seine Leistung maximieren.

Im Prinzip sind alle Modelle falsch, aber manche sind nützlich.

George Box

Agile Führung nach dem Shu-Ha-Ri Prinzip

Das Shu-Ha-Ri Prinzip stammt aus den japanischen Kampfkünsten und beschreibt drei Stufen des Lernens und der Meisterschaft: Shu (Erlernen der Regeln), Ha (Brechen der Regeln) und Ri (Transzendieren der Regeln). Dieses Prinzip kann auch auf agile Führung angewendet werden, um die Entwicklung einer Führungskraft von der anfänglichen Adaption agiler Methoden bis zur vollkommenen Integration und Weiterentwicklung dieser Prinzipien zu illustrieren.

Shu [Basis] – Die Grundlagen erlernen

In der Shu-Phase konzentrieren sich agile Führungskräfte darauf, die grundlegenden Prinzipien und Praktiken der Agilität zu erlernen und anzuwenden. Hier sind einige Schlüsselelemente dieser Phase:

Standardmethoden anwenden: Führungskräfte lernen und implementieren bewährte agile Frameworks und Methoden wie Scrum, Kanban, SAFe oder Flight Levels. Dies umfasst meist die Durchführung regelmäßiger StandUp-Meetings, die Nutzung von Iterationen (Sprints) und das Einholen von kontinuierlichem Feedback.
Rollen und Verantwortlichkeiten verstehen: Es ist wichtig, die verschiedenen Rollen innerhalb eines agilen Teams zu verstehen, wie z.B. Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam. Führungskräfte sollten sicherstellen, dass alle Teammitglieder ihre Rollen und Verantwortlichkeiten klar kennen.
Agile Werte und Prinzipien verinnerlichen: Die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests bilden die Grundlage. Führungskräfte sollten diese Werte verinnerlichen und aktiv in ihre Arbeit integrieren.
Kontinuierliche Verbesserung einführen: In der Shu-Phase werden regelmäßige Retrospektiven durchgeführt, um Prozesse und Arbeitsweisen kontinuierlich zu verbessern.

Ha [Verstehen] – Die Regeln brechen

In der Ha-Phase beginnen agile Führungskräfte, die gelernten Regeln zu hinterfragen und anzupassen, um besser auf die spezifischen Bedürfnisse ihres Teams und ihrer Organisation einzugehen:

Anpassung der Methoden: Führungskräfte passen agile Methoden und Praktiken an die spezifischen Kontexte und Anforderungen ihres Teams an. Dies kann bedeuten, bestimmte Elemente von Scrum mit Kanban zu kombinieren oder andere hybride Ansätze zu entwickeln.
Experimentieren und Anpassen: In dieser Phase wird ein experimenteller Ansatz gefördert, bei dem neue Methoden und Techniken ausprobiert werden, um die Effizienz und Effektivität zu steigern. Führungskräfte ermutigen ihre Teams, neue Ansätze auszuprobieren und aus den Ergebnissen zu lernen.
Erweitern der agilen Prinzipien: Die Führungskraft erweitert die Anwendung der agilen Prinzipien auf andere Bereiche der Organisation, wie Marketing, Vertrieb oder Personalwesen. Dies hilft dabei, eine umfassendere agile Kultur zu etablieren.
Förderung der Selbstorganisation: Teams werden ermutigt, sich stärker selbst zu organisieren und eigenständig Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte dienen als Coaches und Mentor:innen, die das Team unterstützen, aber nicht direkt steuern.

Ri [Meisterschaft] – Die Regeln transzendieren

In der Ri-Phase haben agile Führungskräfte ein tiefes Verständnis und eine umfassende Erfahrung mit agilen Prinzipien und Praktiken entwickelt. Sie sind in der Lage die Prinzipien zu transzendieren und vollständig in ihre Führungsphilosophie zu integrieren:

Vollkommene Integration: Agile Prinzipien und Werte sind vollständig in die Unternehmenskultur und die Führungspraktiken integriert. Entscheidungen und Handlungen basieren intuitiv auf diesen Prinzipien.
Innovationsförderung: Führungskräfte in der Ri-Phase sind in der Lage eine Kultur der Innovation zu fördern, indem sie kontinuierliches Lernen und Experimentieren unterstützen. Sie schaffen ein Umfeld, in dem kreative Ideen gedeihen können und Veränderungen als Chance gesehen werden.
Vorbildfunktion: Führungskräfte dienen als Vorbilder für andere und inspirieren durch ihre Handlungen und Entscheidungen. Sie fördern eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und der kontinuierlichen Verbesserung.
Strategische Agilität: Führungskräfte denken und handeln strategisch agil, indem sie langfristige Visionen entwickeln und gleichzeitig flexibel auf Veränderungen reagieren. Sie können komplexe und unsichere Umgebungen meistern, indem sie ihre Teams und Organisationen dynamisch anpassen.

Shu-Ha-Ri für die agile Führungskraft

Das Shu-Ha-Ri Prinzip bietet eine wertvolle Struktur für die Entwicklung agiler Führungskräfte als auch für die Führung der agilen Teams. Indem sie die Prinzipien und Praktiken der Agilität durch die Phasen Shu (Erlernen der Regeln), Ha (Brechen der Regeln) und Ri (Transzendieren der Regeln) durchlaufen, können Führungskräfte ihre Fähigkeiten und ihr Verständnis kontinuierlich erweitern. Dies ermöglicht ihnen, ihre Teams und Organisationen effektiv zu führen und auf die Herausforderungen der modernen, dynamischen Geschäftswelt zu reagieren. Agile Führungskräfte, die das Shu-Ha-Ri Prinzip verinnerlicht haben, sind in der Lage, eine Kultur der Agilität und kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren, die langfristigen Erfolg und nachhaltige Entwicklung fördert.

Spiral Dynamics in der agilen Führung

Spiral Dynamics ist ein Modell der menschlichen Entwicklung und des kulturellen Wandels, das von Frederic Laloux für Organisationsentwicklung aufgegriffen wurde. Es beschreibt verschiedene Bewusstseinsebenen oder „Meme“, die sowohl Individuen als auch Organisationen durchlaufen. Jedes dieser Meme repräsentiert eine bestimmte Art des Denkens, Handelns und Führens. In der agilen Führung kann Spiral Dynamics helfen, die Dynamiken innerhalb eines Teams oder einer Organisation zu verstehen und passende Führungsstrategien zu entwickeln.

Die Ebenen von Spiral Dynamics

Spiral Dynamics beschreibt acht Hauptstufen (Meme), die sich in zwei Hauptbereiche unterteilen lassen. Um die Namen der Stufen möglichst neutral zu halten, wurden in Spiral Dynamics für die Stufen Farbbezeichnungen gewählt.
Die ersten sechs Meme (BEIGE bis GREEN) als „Erste Ordnung“ und die letzten beiden Meme (YELLOW und TURQUOISE) als „Zweite Ordnung“.

Jede Stufe hat spezifische Merkmale und Herausforderungen, wobei die Stufen nicht einander ablösen, wie Levels bei einem Videospiel. Vielmehr sind meist mehrere Stufen gleichzeitig vorhanden, wobei sich je nach Situation ein Schwerpunkt an Bedürfnissen und zugehörigen Strategien zur Erfüllung bestimmen lässt.

Die meisten agilen Transformationen spielen sich zwischen Ebenen BLUE, ORANGE und GREEN ab, wobei Führungskräfte zu Systemischen Denken (YELLOW) in der Lage sein sollten, um die Entwicklung der Organisation führen zu können.

BEIGE – Überlebensinstinkt
- Fokus auf grundlegende physiologische Bedürfnisse und Sicherheit.
- Relevanz in agilen Teams: Gering, da dieser Zustand selten in modernen Arbeitsumgebungen anzutreffen ist.
PURPLE – Stammesordnung
- Betonung von Sicherheit durch Zugehörigkeit zu einer Gruppe.
- Relevanz in agilen Teams: Aufbau von Teamkultur und Zugehörigkeitsgefühl.
RED – Macht und Kontrolle
- Dominanz durch Macht und Autorität.
- Relevanz in agilen Teams: Kann in frühen Phasen von Startups oder bei starken Führungspersönlichkeiten auftreten.
BLUE – Ordnung und Stabilität
- Fokus auf Regeln, Hierarchien und Stabilität.
- Relevanz in agilen Teams: Nützlich zur Etablierung von Strukturen, kann aber zu starr sein.
ORANGE – Erfolg und Wettbewerb
- Streben nach Erfolg, Innovation und Fortschritt.
- Relevanz in agilen Teams: Fördert Innovation und Leistung, kann jedoch zu Konkurrenzdruck führen.
GREEN – Gemeinschaft und Konsens
- Wertschätzung von Gemeinschaft, Konsens und menschlichen Beziehungen.
- Relevanz in agilen Teams: Fördert Zusammenarbeit und ein harmonisches Arbeitsumfeld.
YELLOW – Systemisches Denken
- Ganzheitliches, systemisches Verständnis und Flexibilität, sowie Verständnis von zeitlicher Entwicklung.
- Relevanz in agilen Teams: Ideal für agile Umgebungen, da es Anpassungsfähigkeit und holistisches Denken fördert.
TURQUOISE – Globales Bewusstsein
- Fokus auf das größere Ganze, globale Vernetzung und kollektive Harmonie.
- Relevanz in agilen Teams: Visionäres Denken und nachhaltige, integrierte Lösungen.

Anwendung von Spiral Dynamics in der agilen Führung

Diagnose der kulturellen Ebene

Führungskräfte sollten die vorherrschende kulturelle Ebene ihrer Teams und Organisationen erkennen. Dies hilft, die aktuelle Dynamik zu verstehen und passende Führungsstrategien zu entwickeln.

Anpassung der Führung an die jeweilige Ebene

BEIGE und PURPLE	Stärken des Sicherheitsgefühls und der Zugehörigkeit.
RED	Bereitstellung klarer Strukturen, um impulsives Verhalten zu kanalisieren.
BLUE	Einführung von Prozessen und Regeln, um Stabilität zu schaffen
ORANGE	Förderung von Innovation und Leistungsbereitschaft.
GREEN	Förderung von Teamarbeit und gemeinschaftlichem Denken.
YELLOW	Unterstützung von ganzheitlichem, systemischem Denken und globaler Vernetzung.

Entwicklung der Organisation

Führungskräfte sollten bestrebt sein, ihre Teams und Organisationen von den Ebenen der Ersten Ordnung (BEIGE bis GREEN) zu den Ebenen der Zweiten Ordnung (YELLOW und TURQUOISE) zu entwickeln. Dies erfordert die Förderung von systemischem Denken, Flexibilität und ganzheitlicher Sichtweise.

Hier ist zu beachten, dass keine Ebene übersprungen werden kann und jede Stufe Zeit braucht sich zu entwickeln. Es ist auch nicht notwendig, dass alle Mitarbeitenden eine gewisse Stufe erreichen, um im Unternehmen wirksam zu sein.

Ein Unternehmen, dessen Prozesse und Regeln zu starr und bürokratisch für die dynamischen und komplexen Rahmenbedingungen geworden ist (BLUE dysfunktional), baut zuerst nach agilen Frameworks Strukturen auf, die in diesen Bedingungen funktionieren können (BLUE funktional), um danach mehr Wirtschaftlichkeit, Messbarkeit und Innovation zu integrieren (ORANGE).

Agile Praktiken und Spiral Dynamics

Agile Methoden wie Scrum und Kanban können auf verschiedenen Ebenen unterschiedlich angewendet werden. In BLUE geht es darum lebbare Strukturen und Regeln für Zusammenarbeit zu schaffen, in ORANGE geht es beispielsweise um die Maximierung von Effizienz und Innovation, während in GREEN der Fokus auf die Integration möglichst vieler Sichtweisen und Konsens liegt. YELLOW und TURQUOISE Ebenen nutzen agile Praktiken, um ganzheitliche und nachhaltige Lösungen zu fördern.

Spiral Dynamics für die agile Führungskraft

Spiral Dynamics bietet einen tiefen Einblick in die unterschiedlichen Bewusstseinsebenen und kulturellen Dynamiken innerhalb von Teams und Organisationen. Durch das Verständnis und die Anwendung dieses Modells können agile Führungskräfte ihre Führungsstrategien an die spezifischen Bedürfnisse und Entwicklungsstufen ihrer Teams anpassen. Dies fördert nicht nur die individuelle und kollektive Entwicklung, sondern auch die Effektivität und Agilität der gesamten Organisation.

Fazit

Für agile Führungskräfte ist es hilfreich unterschiedliche Reifemodelle zu verstehen, um ihre Mitarbeitenden optimal führen zu können.

Agile Führungskräfte nutzen das Tuckman-Modell für die erfolgreiche Navigation von Teams durch die dynamischen Entwicklungsphasen. In der Formierungs- und Sturmphase unterstützen diese durch klare Visionen und Moderation, während sie in der Normierungs- und Leistungsphase das Empowerment und die Selbstorganisation fördern.

Der Shu-Ha-Ri-Ansatz der agilen Führung spiegelt diesen Entwicklungsprozess wider: In der Shu-Phase lernen Teams grundlegende Praktiken, in der Ha-Phase experimentieren sie und in der Ri-Phase meistern sie die Prinzipien und entwickeln neue Ansätze.

Spiral Dynamics ergänzt dies, indem es die evolutionäre Entwicklung des Bewusstseins und der Kultur in Teams berücksichtigt, sodass agile Führungskräfte die unterschiedlichen Werte und Bedürfnisse der Teammitglieder verstehen und ansprechen können.

Durch die Integration dieser Modelle können agile Führungskräfte ein tiefes Verständnis für die individuelle und kollektive Entwicklung ihres Teams entwickeln, was zu einer flexiblen, anpassungsfähigen und hochleistungsfähigen Arbeitsumgebung führt. So werden nicht nur die Ziele der Organisation erreicht, sondern auch das Wohlbefinden und die kontinuierliche Entwicklung der Teammitglieder gefördert.