Evaluierung von SAFe®: Eine differenzierte Antwort auf Kritik an SAFe®
SAFe®, das Scaled Agile Framework, ist – laut eigenen Angaben: das weltweit führende Framework für Business-Agilität. SAFe® integriert die Stärken von Lean, Agile und DevOps in einem umfassenden Betriebssystem. Dies hilft Unternehmen im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein, indem innovative Produkte und Dienstleistungen schneller, vorhersehbarer und mit höherer Qualität geliefert werden.
SAFe® wird oft dafür kritisiert, mehr rigide als agil zu sein. Kritiker:innen argumentieren, dass es lediglich traditionelle Phasen- bzw. Wasserfallmodelle unter dem Deckmantel der Agilität versteckt. Aber ist diese Kritik gerechtfertigt, oder bietet SAFe® unter bestimmten Bedingungen doch erhebliche Vorteile? Dieser Artikel untersucht die Wirksamkeit von SAFe® zur Förderung von Business-Agilität und dessen Einfluss auf die Wertschöpfung.
Inhaltsverzeichnis
Die Essenz von Agilität im Unternehmenskontext
Zunächst ist es wichtig zu verstehen, dass das primäre Ziel jedes Unternehmens, egal ob Produktionsbetrieb oder Non-Profit-Organisation, darin besteht, für seine Kund:innen wertvolle Produkte und Dienstleistungen zu liefern. In einem zunehmend volatilen Umfeld, das von rasanten technologischen Entwicklungen und sich verändernden Marktbedingungen geprägt ist, wird Agilität entscheidend. Diese Umstände führen unter anderem zu sich verändernden Kund:innenbedürfnissen und -präferenzen, was die Frage aufwirft: „Was macht ein „wertvolles Produkt“ aus Kund:innensicht aus?“ Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens unter diesen Rahmenbedingungen fortlaufend wertschaffend und wertschöpfend agieren zu können.
Statt zu fragen, „Ist SAFe® wirklich agil?“, ist es hilfreich zu betrachten, inwieweit SAFe® die Fähigkeit eines Unternehmens verbessern kann, unter komplexen, veränderlichen Rahmenbedingungen erfolgreich zu sein.
Wie SAFe® die Lieferung von für Kund:innen wertvollen Produkten und Dienstleistungen unterstützt
Die einfachste Ausbaustufe von SAFe® ist Essential SAFe®. Diese Konfiguration umfasst einen Agile Release Train (ART), der eine Gruppe von bis zu 125 Personen in 5–12 cross-funktionalen Teams zu einem ein gemeinsames Ziel verfolgendes Team aus Teams zusammenfasst. Diese Teams treffen sich etwa vierteljährlich zu einem zweitägigen Big-Room-Planning. Dieses Event, PI-Planning genannt, dient der Koordination und Planung in Bezug auf die übergeordneten Ziele, dem Managen von Abhängigkeiten zwischen dem Team und dem Risikomanagement.
Trotz berechtigter Vorbehalte, wie eine vierteljährliche Planung „agil“ sein kann, unterstützt diese Struktur schnellere und häufigere Anpassungen und Abstimmungen im Vergleich zu einem klassischen Wasserfallansatz. Damit es nicht nur Wasserfall mit etwas besserer Abstimmung wird, ist es wichtig den Teams Raum zu geben, um Arbeit einzuplanen, die zum Zeitpunkt des PI-Plannings noch nicht bekannt ist, um PI-Ziele zu erreichen. Es braucht Raum und Zeit, um den Plan entsprechend neuer Erkenntnisse anzupassen.
Typische Situationen vor der SAFe®-Transformation
Viele Organisationen arbeiten in Silos mit minimaler Kommunikation zwischen Abteilungen, was die Fähigkeit auf Unerwartetes reagieren zu können stark einschränkt. SAFe® zielt darauf ab, alle Beteiligten, die es für die Entwicklung eines Produktes braucht, zusammen zu bringen, um Ziele abzustimmen, mit Abhängigkeiten umgehen zu können und direkte Kommunikationswege zu eröffnen. Selbst ohne weitere Veränderungen kann eine solche Ausrichtung die betriebliche Effektivität signifikant steigern.
Wichtige Faktoren zur Erreichung ausreichender Agilität
Fokus auf Kund:innenzufriedenheit
Der wichtigste Indikator für den Erfolg eines Unternehmens ist die Fähigkeit, Wert für Kund:innen zu schaffen. Schnelles, regelmäßiges Feedback und eine enge Zusammenarbeit mit den Kund:innen steigern deren Zufriedenheit. Weiters macht enge Zusammenarbeit und kurze Feedbackschleifen über die Wirkung ihrer Arbeit auch die Entwickler:innen zufriedener und den Prozess kosteneffizienter.
Agiles Arbeiten spart nicht dadurch Kosten, indem es die gleiche Leistung schneller liefert. Agiles Arbeiten ist kosteneffizienter, indem es früh zeigt, welche Produktteile den meisten Wert bringen und welche nicht. Der Fokus auf kontinuierliches Lernen und Anpassen lenkt die Anstrengungen auf das Wesentliche. Starkes Product-Ownership verhindert außerdem Scope Creep, also das immer mehr und mehr Wünsche zum Backlog hinzukommen, und hält die Entwicklung auf Kurs.
Ein Team ist nur ein Team, wenn es ein gemeinsames Ziel hat
Teams brauchen ein gemeinsames Ziel – sonst sind sie nur eine Gruppe von Personen. Das gilt sowohl für das Team als auch für die Ebene des Agile Release Trains (ART). Es macht nur dann Sinn, einen ART aufzusetzen, wenn die Teams am gleichen Produkt arbeiten oder andere signifikante Abhängigkeiten bzw. gemeinsame Ziele haben. Andernfalls bringt SAFe® viele Meetings, die keinen Mehrwert bieten, da die Beteiligten keine gemeinsamen Themen haben. Die Zusammensetzung der ARTs und Teams, sowie die Kommunikationsstrukturen sollten in Retrospektiven angepasst werden.
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