Dynamiken beim Dienstleister-Wechsel

Es begann als vielversprechender Tag Anfang letzter Woche. Die Erwartungen waren hoch und es lag Spannung in der Luft, während wir, die gesamte IT und ihre Service Manager, dem Change of Control entgegenfieberten. Die Entscheidung für einen neuen Dienstleister wurde nach gründlicher Analyse getroffen, das Team war zuversichtlich. Tag X war schlussendlich da, doch es traten die schlimmsten Szenarien ein: Systeme und Applikationen funktionierten nicht wie geplant. Jetzt war Feuer am Dach. Wo war der Fehler, was hatten wir falsch gemacht?

Schon bald nach dem Beginn des Transitionsprozesses machten sich die ersten Anzeichen von Problemen bemerkbar. Die Kommunikation zwischen dem Unternehmen und dem Dienstleister gestaltet sich schwierig. Klare Erwartungen sind nicht (genau) definiert oder werden falsch verstanden. Dies führt zu Verzögerungen und Frustration auf beiden Seiten. Gleichzeitig stellt sich heraus, dass die technische Integration viel komplexer war als erwartet. Die IT-Teams arbeiten zwar unermüdlich, um Lösungen zu finden, aber der Zeitplan gerät bereits nach wenigen Tagen ins Wanken.

Währenddessen wächst der interne Widerstand gegen die Veränderung. Mitarbeitende, die sich unsicher fühlen und befürchten, dass ihre Arbeitsabläufe gestört werden könnten, äußern Bedenken. Ein Mangel an klaren Kommunikationskanälen verstärkt diese Bedenken und führt zu Gerüchten und Unruhe. Um die Situation noch zu verschärfen, stellen sich Sicherheitsbedenken heraus. Einige sensible Daten sind während des Übergangs gefährdet, was zu einem dringenden Handlungsbedarf seitens der IT-Sicherheitsteams führt. Dies lenkt weitere Ressourcen von anderen wichtigen Aspekten der Transition ab und verzögert den Prozess noch weiter.

Vielleicht nicht ganz so negativ, aber schon einmal erlebt? Insgesamt verlaufen Transitionen zu einem neuen IT-Dienstleistender selten reibungslos. Die Fehler sind aber, wie gerade erwähnt, schon lange davor passiert.  

Wo sollte man demnach ansetzen, um eine reibungslose Transitionsphase zu gewährleisten und anschließend auch einen qualitativ hochwertigen Service zu kalkulierbaren Kosten zu erreichen? 

1) Legen Sie die Basis für eine gelungene Transition bereits in der Ausschreibungsphase! 

• Zielzustand nach dem Change of Control (CoC) sauber beschreiben: Technischer Umfang & Target Operating Model definieren

Eine fundierte Anforderungsanalyse und saubere Erfassung des relevanten Service Scopes im Rahmen der Vertragserstellung lassen wenig Interpretationsspielraum für Diskussionen während der Betriebsübergabe und danach. Genaue Zahlen zu wesentlichen Stellgrößen wie z.B. Applikationen und deren Nutzerzahlen, Umfang und Art von Servern & Datenbanken sowie Tickets und deren Lösungsraten helfen dem zukünftigen Dienstleister enorm den Leistungsumfang abzuschätzen. Bereits lange vor dem Übergang zu einem neuen Dienstleister ist es entscheidend, ein effektives Zielbetriebsmodell zu planen. Das Target Operating Model sollte klare Prozesse, Verantwortlichkeiten und Leistungskennzahlen umfassen, um eine reibungslose Zusammenarbeit sicherzustellen und die angestrebten Ziele zu erreichen.

• Grobe Eckpfeiler der kommenden Transition planen

Eine realistische Einschätzung der Transitionsdauer gibt sowohl dem Dienstleister als auch Mitarbeitenden genug Zeit betriebliche Anforderungen umzusetzen und helfen beim Einhalten von Transition Budgets. Klar definierte Kern-Lieferkomponenten wie etwa die Erstellung und/oder Ablage der Dokumentation, Knowledge Transfer Listen je ITIL-Bereich oder das Aufsetzen der Governance-, Reporting- und Eskalationsstrukturen bilden das Grundgerüst für jede Transition. Eine parallel dazu vereinbarte Pönalisierung der kritischen Lieferkomponenten ist ein guter Hebel, um sicherzustellen, dass ein zeitnaher Erfolg auch im Interesse des neuen ITSP liegt.

• Personalauswahl und Kompetenzen beachten

Ein Punkt, welcher oftmals stiefmütterlich behandelt wird, ist das Staffing und die Besetzung des Schlüsselpersonals. Achten Sie darauf, dass wesentliche Anforderungen, wie etwa technische und auch sprachliche Qualifikation ausreichend vorhanden sind. Nichts ist frustrierender als ein kompetenter Dienstleister, mit dem Sie nicht kommunizieren können.

2) Die sorgfältige, gemeinsame Planung und Durchführung der Ramp-up-Phase ist unerlässlich.

Ein Ansatz, der in dieser Phase zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist der Co-Creation-Prozess. Bei diesem Ansatz arbeiten der Auftraggeber und der neue Dienstleister eng zusammen, um gemeinsam Lösungen zu entwickeln und innovative Ideen zu generieren. Schaffen Sie Klarheit und Einigkeit bezüglich des Ablaufes und der Erwartungshaltung für die Transitionsphase. Die gemeinsame, finale Detailplanung der Transition, um das Zielbild in eine Projektstruktur zu gießen, ist eine ideale Möglichkeit Schwächen im Transitionsplan zu erkennen.

Nun ist auch der richtige Zeitpunkt, das Onboarding der Mitarbeitenden vorzubereiten. Ein beidseitig dokumentierter und effizient gestalteter Onboarding-Prozess hilft Verzögerungen vorzubeugen. Prüfen Sie in dieser Phase gegebenenfalls nochmals das Dienstleister-Wissen, beispielsweise mithilfe einer Skill-Gap-Matrix; Nachbesetzungen oder Schulungen können so angeregt werden.