Kostenoptimierung indirect (Gemeinkosten) und direct spend (Produkt-Gestehungskosten)

Kostenoptimierung

Prinzipiell sind Kosten entweder dem direkten Geschäftszweck in der Erbringung von Dienstleistung oder Herstellung von Produkten zuzuordnen
(= direkte Kosten). Kosten dieser Art sind oft Rohstoffe, Verpackungen, Maschinenkosten, Personalaufwendungen, etc. und lassen sich genau einem Produkt oder einer Dienstleistung zu schlüsseln und gehen so in die Kostenrechnung ein. Zum zweiten gibt es Kosten, die notwendig sind ein Unternehmen zu betreiben, die aber nicht bzw. jedenfalls nicht exakt einem Produkt zugeordnet werden können (=indirekte Kosten). Diesen Kostenblock bezeichnet man als Gemeinkosten bzw. indirekte Kosten. Darin enthalten sind oftmals Marketing, Facility Management, Wartung und Instandhaltung, Mieten für Büros und Verkaufsstätten, uvm. 

Kostenoptimierung indirect spend (Gemeinkosten) 

Wir beziehen uns bei der Optimierung von Gemeinkosten, auch indirect spend genannt, auf Bedarfe der primären Gemeinkosten. Das heißt Produkte und Leistungen, die von externen Lieferanten zugeliefert bzw. erbracht werden. Darunter fallen Bedarfe wie Marketing, Logistik, Instandhaltung. Energie, Reinigung, Flotte PKW und LKW, uvm. Dabei ist es immer wichtig die 3 Dimensionen – Spezifikation, Prozess und Beschaffungsmarkt – auf Optimierungspotenziale zu untersuchen. Zu anspruchsvolle – gegebenenfalls nicht notwendige Spezifikationen – reduzieren, Schnittstellen für die Einbindung der Dienstleistung oder Verwendung des Produktes definieren und optimieren und als dritten und letzten Schritt einen professionellen, wettbewerbsorientierten, ergebnisoffenen Beschaffungsprozess durchführen. 

Kostenoptimierung direct spend (Produkt-Gestehungskosten) 

In diesen Kostenblock fallen insbesondere Rohstoffe, Verpackungen, Energie und Personalkosten bei produzierenden Unternehmen. Bei “reinen” Handelsunternehmen sind das die Kosten für die Beschaffung von Fertigprodukten zuzüglich der Kosten für die Warenmanipulation (Auslieferung, Präsentation am POS, Qualitätssicherung, etc.). Dieser Bereich ist stark von Rohstoff und volatilen Börsenpreisen beeinflusst, was Methoden wie Cost-Breakdowns und Should-Costing Modelle zu effektiven Steuerungs-Instrumenten macht. Jedenfalls ist es einerseits zum Abschluss langfristiger Verträge, die sich an einem Börsen-Index orientieren und andererseits zur effektiven Gestaltung von Ausschreibungen wichtig die Gewichtung zwischen „verhandelbaren“ Abwicklungskosten und „börsengebundenen“ Kostenbestandteilen zu kennen. 

Mit „indirect spend“ Unternehmen im Einzelhandel und der Konsumgüterindustrie langfristig erfolgreich ausrichten 

Michael Strohschneider zu Kostenoptimierungsprojekten in der Branche Einzelhandel und Konsumgüterindustrie. 

Hohe Nachfrage nach Kostenoptimierungsprojekten im Bereich Gemeinkosten (indirect spend) und Produktkosten (direct spend) 

Da die Reduktion von Ausgaben ein sehr effizienter Verbesserungshebel ist, steigt die Nachfrage nach Kostenoptimierungsprojekten. Darüber hinaus kann eine Optimierung schnell umgesetzt werden und ist sofort ergebniswirksam. Jeder Euro, der weniger ausgegeben wird verbessert das Ergebnis und auch die Finanzkraft für umsatzfördernde Investitionen.  

Im Bereich der Gemeinkosten liegt der Fokus unter anderem auf den Kostenblöcken Logistik, Marketing, Facility Management, IT, CAPEX Investitionen, etc.  

Beim „direct spend“ handelt es sich um die Beschaffung von Fertigprodukten oder notwendige Güter und Dienstleistungen für die Produktionen wie etwa Verpackungen, Rohstoffe, externe Testkosten von Prüfinstituten, etc. 

Überblick zu Projektablauf, Projektphasen und Dauer  

Analysephase 

Das Ergebnis der 4–5-wöchigen Analysephase ist eine klare und transparente Dokumentation zu Einsparungspotentialen pro Kosten-Bereich inklusive der erforderlichen Umsetzungsmaßnahmen.  

Bestandteile der Analysephase sind: 

• Kostentransparenz schaffen  
• Bestehende Verträge bewerten  
• Expert:innen-Workshops mit Stakeholdern halten 
• Maßnahmen definieren 
• Aufwand, Potenzial und Umsetzungsaufwand realistisch schätzen 

Umsetzungsphase 

Die gemeinsame Umsetzung kann, abhängig von Bedarf, zwischen drei und fünf Monaten dauern.  

In der Umsetzungsphase werden cross-funktionale Teams, bestehend aus Stakeholdern des Kunden und Consultants, gebildet, um den Prozess zur Kostensenkung gemeinsam zu durchlaufen. EFS Consulting bringt hier Projektmanagement und Kategoriewissen ein, das sicherstellt, dass der Projektzeitplan eingehalten wird und übernimmt weiters operativ Aufgaben wie die Definition der Spezifikationen, Lieferantenrecherche, Erstellung der Ausschreibungsunterlagen, Bemusterung, Verhandlungsführung, etc.  

Als besonderer Benefit gilt, dass die Prozessschritte mit Kund:innen gemeinsam durchlaufen werden und sich somit ein starker Schulungseffekt für Mitarbeitende ergibt.  

Mögliche Einsparungs-Potenziale in einzelnen Bereichen 

Da Unternehmen unterschiedlich aufgestellt sind, zeigen sich konkrete Einsparungserwartungen jeweils nach Abschluss der Analysephase.  

Grundsätzliche Erfahrungswerte:  

• Marketing (Agentur- und Druckdienstleistungen, Außenwerbung, Messebau, etc.): 12-17% 
• Logistik (Straßen-/ Luft-/ Seefracht, Warehousing, Paketzustellung, etc.): 4-7% 
• Technische Anlagen, Ladenbau, Instandhaltung, Facility Management (Flurförderfahrzeuge, Maschinenpark, Wartung, Reinigung, etc.): 7-11% 
• IT & Telekommunikation (Hardware, Lizenzen, Datentechnik, Application Management): 8-12% 
• Services (Zeitarbeit, Prüfinstitute für Qualitätsprüfungen und Produktionsbegleitung, Wachdienste, etc.): 8-12% 

Die zu realisierenden Einsparungen sind abhängig von den angewendeten Hebeln. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn die Spezifikation eines Artikels oder das Service Level Agreement, im Falle einer Dienstleistung, von Grund auf überarbeitet wird. Das bedeutet auch, dass nicht mehr relevante – oftmals historisch gewachsene – Anforderungen gestrichen werden, und zusätzliche Anforderungen dosiert aufgenommen werden. Der Zero-Based-Budgeting Ansatz fließt in diesen Prozessschritt mit ein. Wenn Klarheit über Spezifikation und den Mengenbedarf herrscht, kann eine breite Marktanfrage getätigt und mit dem Bestbieter abgeschlossen werden. Dabei ist der Bestbieter nicht der „billigste“, sondern jener Anbieter, der die Kundenanforderungen vollkommen zum attraktivsten Preis bedienen kann.  

Ursachen für unterschiedliche Schwankungsbreiten der Einsparungspotenziale  

Ursachen für unterschiedliche Schwankungsbreiten realisierter Einsparungen liegen in der Charakteristik des Bedarfes, dem Marktumfeld und dem Grad der Professionalisierung, wie Einkaufsvorgänge bisher durchgeführt wurden. Wenn eine Fachabteilung, deren Kernaufgaben nicht im Einkauf liegt, Bedarfe selbst bezieht, wird der Beschaffungsprozess im Regelfall weniger umfänglich geführt im Vergleich zu Einkaufsabteilungen, die für Gemeinkosten gebündelt alle Bedarfe der Fachbereiche beschaffen. z.B.: Logistikdienstleistungen sind gut vergleichbar und unterliegen breitem Wettbewerb. Im Gegensatz dazu sind beispielsweise Kreativleistungen im Bereich Marketing weniger leicht zu vergleichen und werden demnach teilweise nicht ausgeschrieben. 

Umsatzfördernde Maßnahmen und Kostenoptimierungen – ein Zusammenspiel 

Eine optimierte Kostenbasis ist die Grundlage für eine gesunde Ertragslage des Unternehmens. Auf der Vertriebsseite müssen aber auch dynamische Kundenanforderungen, Trends etc. bedient werden. Es ist ebenso wichtig neue Produkte zu entwickeln, kundenorientierte Sortimente im Category Management zu definieren oder neue Vertriebsansätze zu skizzieren. In Projekten werden Anforderungen aller Stakeholder integriert, um bei den Optimierungen nicht den Nutzen des Produktes bzw. der Dienstleistung zu reduzieren. Aus diesem Grund wird beispielsweise auch der Vertrieb involviert, wenn die Service Level Agreements der Verteilungslogistik überarbeitet werden.