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11.02.2025

Agile Produktentwicklung – Was macht Produktentwicklung agil?

In der Hoffnung, effizienter, innovativer und schneller am Markt zu agieren, stellen viele Unternehmen ihre Produktentwicklung auf agile Methoden um. Doch allein die Einführung von Scrum-Teams, Backlogs oder Sprints reicht oft nicht aus, um den gewünschten Erfolg zu erzielen.

Agilität in der Produktentwicklung zeichnet sich nicht durch Verwendung bestimmter Frameworks aus, obwohl diese natürlich hilfreich sind.

Agile Produktentwicklung basiert auf der Fähigkeit, die Risiken mit möglichst kleinen Experimenten zu minimieren, rasch und iterativ Mehrwert an Kund:innen liefern zu können, flexibel auf Änderungen zu reagieren, Kund:innenbedürfnisse kontinuierlich zu verstehen und Erkenntnisse schnell in die Entwicklung einfließen zu lassen.

Anwendungsbereiche agiler Produktentwicklung 

Agile Methoden entfalten ihre Vorteile insbesondere in komplexen und dynamischen Umfeldern mit Unsicherheiten über Anforderungen und Lösungswege – oft beschrieben durch den Begriff VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) 

Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass agile Frameworks nicht zwingend die optimale Wahl sind. Wenn Anforderungen und Umsetzungswege klar definiert sind, bietet eine inkrementelle Vorgehensweise – die schrittweise Lieferung kleiner, funktionaler Einheiten – zwar bessere Nachverfolgbarkeit des Fortschritts und möglicherweise frühere Einnahmen, beeinflusst jedoch kaum die Gesamtdauer der Produktentwicklung oder die Qualität des Endprodukts. 

In Projekten mit hoher Komplexität und unklaren Kund:innenbedürfnissen spielen agile Methoden ihre Stärken aus. Hier wird das Produkt sowohl iterativ als auch inkrementell entwickelt, was bedeutet, dass bereits ausgelieferte Funktionen basierend auf neuen Erkenntnissen angepasst, verändert oder verworfen werden können. 

Projekte können mithilfe des Cynefin-Modells und der Stacey-Matrix kategorisiert werden (siehe Abbildung). Klassische Projektmanagement-Methoden funktionieren im komplizierten Bereich noch effektiv, stoßen jedoch im komplexen Bereich an ihre Grenzen. 

Agile Produktentwicklung vs. klassische Produktentwicklung 

Der entscheidende Unterschied zwischen agilen und klassischen Methoden in der Produktentwicklung liegt im Umgang mit Unsicherheiten und Veränderungen. 

Beim klassischen Vorgehen ändert sich meist die Zuständigkeit von einer Phase zur nächsten. Das bedeutet das meist andere Menschen das Projekt planen als die, die es dann entwickeln. Der fertige Plan wird den Entwickler:innen übergeben, die damit leben müssen.  

Bei agilem Vorgehen möchte man möglichst alle Kompetenzen in einem Team zusammen haben, die es braucht um zu planen, entwickeln, testen und das Produkt zu liefern. Es erfolgt also keine Übergabe von einer Zuständigkeit zu nächsten, sondern während jeder Phase gibt es enge Kooperation. Man möchte möglichst oft liefern und in jedem Zyklus lernen, sowohl was Kund:innen wirklich wollen, als auch wie man dies noch besser liefern kann.   

Agile Produktentwicklung 

Es wird davon ausgegangen, dass man noch nicht alle Informationen hat, um ein passendes Produkt zu entwickeln. Es gibt bekannte Unbekannte (known unknowns), als auch unbekannte Unbekannte (unknown unknowns). Um mit den Unbekannten umzugehen, sind kurze Feedbackschleifen essenziell, um so schnell wie möglich zu lernen, was funktioniert und was nicht.  

Deshalb ist agile Produktentwicklung: 

  • Hypothesengetrieben: Es wird angenommen, dass bestimmte Funktionen einen Mehrwert schaffen. Diese Hypothesen werden durch Experimente überprüft. 
  • Iterativ und inkrementell: Produkte entstehen schrittweise, Feedback führt zu Anpassungen. 
  • Missionsgetrieben: Die Entwicklung orientiert sich an high-level Produktzielen und Rahmenbedingungen, anstatt an einem detaillierten Plan.  
  • Ergebnisfokussiert: Erfolg bedeutet, ein Produkt zu liefern, dass sowohl wertvoll für die Zielgruppe als auch ökonomisch sinnvoll für das Unternehmen ist. 

Wasserfall-Produktentwicklung 

Bei der klassischen oder Wasserfall-Produktentwicklung steht das Umsetzen eines Plans innerhalb des vorgegebenen Budgets und Zeitrahmens im Vordergrund. Durch gute Planung und klare Vorgaben werden Unsicherheiten minimiert. Dieses Vorgehen funktioniert gut, wenn sehr klar ist, was gebraucht wird und wie es umgesetzt werden kann.  

Wasserfall-Produktentwicklung ist: 

  • Plangetrieben: Eine Spezifikation wird im Voraus erstellt, die Entwicklung orientiert sich daran. 
  • Phasenorientiert: Phasen wie Planung, Entwicklung und Tests erfolgen nacheinander und werden meist von unterschiedlichen Personen durchgeführt.  
  • Leistungsfokussiert: Erfolg wird daran gemessen, ob die geforderte Leistung in Bezug auf den Plan erbracht wurde.  

Nachteile des Wasserfalls in komplexen Umfeldern: 

  • Fehlentwicklungen werden spät erkannt. 
  • Kunden:innenfeedback fehlt in frühen Phasen. 
  • Änderungen sind teuer und schwierig umzusetzen. 
  • Meist leidet die Qualität, wenn Zeit und Geld knapp werden.  

 

Das Minimum Viable Product (MVP) – Hypothesen überprüfen 

Das Minimum Viable Product (MVP) ist ein zentrales Element der agilen Produktentwicklung. Sein Hauptzweck besteht darin, zentrale Hypothesen über den Kund:innennutzen effizient zu testen und Risiken zu minimieren. Dabei wird der Zyklus von Bauen, Messen und Lernen so schnell wie möglich durchlaufen. 

„Das MVP nicht das Mindestmaß dessen, was Anwender gerade noch akzeptieren, ohne zu rebellieren. Das Ziel des MVPs ist es, zu lernen, ob die Annahmen hinter dem Business Case für das Produkt zutreffen oder nicht.“ 

Es ist wichtig zu betonen, dass das MVP nicht das Mindestmaß dessen ist, was Anwender:innen gerade noch akzeptieren, ohne zu rebellieren. Vielmehr ist es das Minimum, das entwickelt werden muss, um das Investitionsrisiko zu minimieren. Das Ziel des MVPs ist es, zu lernen, ob die Annahmen hinter dem Business Case für das Produkt zutreffen oder nicht. 

Durch die schnelle Bereitstellung eines MVPs können Unternehmen frühzeitig erkennen, ob ihr Produkt am Markt erfolgreich sein kann, und gewinnen wertvolle Erkenntnisse für die weitere Entwicklung. 

Aspekte des MVPs  

Die wesentlichen Aspekte eines Minimum Viable Products (MVP) und hilfreiche Empfehlungen sind: 

  • Risiko-Bewusstsein: Ein tiefgehendes Verständnis für potenzielle Risiken ermöglicht es, das MVP gezielt so zu designen, um damit Informationen zu gewinnen, die die Risiken verringern.  
  • Klare Hypothesen formulieren: Durch das präzise Definieren der zu testenden Annahmen wird der Weg für zielgerichtete Erkenntnisse geebnet. 
  • Einfachheit bewahren: Indem das MVP so schlank wie möglich gehalten wird, kann schnell wertvolles Feedback eingeholt und der Entwicklungsprozess beschleunigt werden. 
  • Feedback aktiv nutzen: Die Integration der Rückmeldungen der Nutzer:innen in die nächste Produktiteration fördert kontinuierliche Verbesserungen und stellt sicher, dass das Produkt den tatsächlichen Bedürfnissen entspricht. 

Durch den gezielten Einsatz von MVPs können Unternehmen Produkte entwickeln, die genau auf die Bedürfnisse ihrer Kund:innen zugeschnitten sind, und können die Entwicklung von Produkten, die nicht erfolgreich werden, frühzeitig abbrechen und somit ihre Ressourcen schonen.  

 

 

Meilensteine in agiler Produktentwicklung 

Anstatt traditionelle Phasenmeilensteine (z. B. „Design abgeschlossen“) zu nutzen, setzen agile Teams auf funktionale Meilensteine, die konkrete Ergebnisse liefern. 

Beispiele Funktionale Meilensteine 

  • Business Case mit MVP bestätigt oder widerlegt 
  • Features für Zielgruppe 1 geliefert 
  • Produkt in Marktsegment 1 ausgerollt 
  • Sprachoptionen für Marktsegment 2 implementiert 
  • Mit neuer Hardware erprobt  

 

 

Womit starten: 7 konkrete Tipps 

Die folgenden sieben Tipps zeigen, wie der Einstieg in die agile Produktentwicklung gelingen kann – praktisch, umsetzbar und ohne unnötige Komplexität. 

1. Klärung der Business-Hypothese 

Die Business-Hypothese bildet die Grundlage für die Produktentwicklung. Sie beantwortet die Frage, für wen das Produkt welchen Mehrwert schaffen soll und warum es besser ist als bestehende Lösungen. 

Ein hilfreiches Werkzeug ist das Epic Hypothese Statement-Template von Scaled Agile, das dabei unterstützt, die Hypothese klar und strukturiert zu formulieren. Es schafft eine solide Grundlage für alle weiteren Entscheidungen in der Entwicklung. 

2. Emotional ansprechende Idee der Zukunft vermitteln 

Neben den sachlichen Grundlagen der Business-Hypothese ist es entscheidend, eine positive und motivierende Vision der Zukunft zu schaffen. Diese Vision beantwortet die Frage: 

„Für wen wird das Leben in welchen Situationen besser, wenn das Produkt erfolgreich ist?“ 

Eine beliebte Methode hierfür ist die Postkarte aus der Zukunft, die in Form einer kurzen, bildhaften Beschreibung eine inspirierende Vorstellung vermittelt, wie das Produkt einen Mehrwert stiften wird. 

3. Risiken und Möglichkeiten klären und danach handeln 

Eine klassische SWOT-Analyse bietet eine schnelle Übersicht über Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Vorhabens. Sie liefert wertvolle Informationen für die Planung des MVP, indem sie dabei hilft, Risiken frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. 

4. Überblick über das Geschäftsmodell und Produktkonzept 

Der Business Model Canvas ist ein effektives Werkzeug, um das Geschäftsmodell des Produkts auf einer Seite darzustellen. Je mehr sich das Entwicklungsteam darauf konzentriert, das Geschäftsmodell erfolgreich zu machen, anstatt nur isolierte Features zu entwickeln, desto wahrscheinlicher ist ein erfolgreicher Markteintritt – oder ein frühzeitiges Abbrechen, falls sich das Produkt als unrentabel herausstellt. 

Das Lean Business Case Template von Scaled Agile fasst alle wesentlichen Informationen, einschließlich der Features für das MVP, auf wenigen Seiten zusammen. Wenn nur ein einziges Tool verwendet werden soll, ist dieses besonders empfehlenswert. 

5. Betrachtung der gesamten Customer Journey 

Eine optimale Kund:innenreise ist oft entscheidender als das Produkt selbst. Ein bekanntes Beispiel ist Apples Erfolg mit dem iPod, der nicht nur durch das Gerät selbst, sondern durch die nahtlose Integration von Kauf, Datenübertragung und Abspielen der Musik überzeugt hat. 

Customer Journey Maps helfen dabei, die gesamte Erfahrung der Kund:innen zu analysieren und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren – von der ersten Interaktion bis zum Nutzen des Produkts. 

6. Empathie mit dem Anwender 

Die Fähigkeit, sich in die Zielgruppe hineinzuversetzen, ist ein zentraler Erfolgsfaktor in der Produktentwicklung. Je besser Entwickler:innen die Bedürfnisse und Perspektiven der Nutzer:innen verstehen, desto präziser kann das Produkt auf diese abgestimmt werden. 

Customer Personas und Empathy Maps sind bewährte Werkzeuge aus dem Design Thinking, die Teams dabei unterstützen, ein besseres Gespür für die Zielgruppe zu entwickeln. 

7. Nicht-funktionale Anforderungen von Beginn an berücksichtigen 

Nicht-funktionale Anforderungen legen fest, unter welchen Rahmenbedingungen ein Produkt funktionieren muss. Diese können Aspekte wie Sicherheit, Verfügbarkeit, Skalierbarkeit, Benutzerfreundlichkeit, Wartbarkeit, Testbarkeit, und gesetzliche Vorgaben umfassen. 

Diese Anforderungen beeinflussen die Komplexität der Entwicklung erheblich und sollten bereits bei der Ausarbeitung des Lean Business Cases berücksichtigt werden. Ein oft übersehener Punkt ist, dass die Möglichkeit zur agilen Weiterentwicklung selbst eine nicht-funktionale Anforderung darstellt. So fordert Scrum beispielsweise, dass ein Produkt mindestens alle 30 Tage in hoher Qualität ausgeliefert werden kann – was Investitionen in Testbarkeit und Lieferbarkeit voraussetzt.
 

Stolpersteine für agile Produktentwicklung und wie man sie vermeidet  

Scope Creep 

Scope Creep ist die schleichende Erweiterung des Projekt- bzw. Produktumfangs. 

Unklarheit über die genaue Zielgruppe und zu erreichendem Nutzen führen dazu, dass immer mehr Funktionen implementiert werden, ohne das tatsächliche Produktziel zu erreichen.  

Abhilfe schafft eine klare Definition des angestrebten Nutzens, eine präzise Eingrenzung der Zielgruppe und ein generell starkes Product Ownership, um Anforderungen zu priorisieren und gegebenenfalls abzulehnen. Tools und Templates wie der Produkt Canvas, der Business Modell Canvas, das Lean Business Case Template von SAFe, Customer Personas, Customer Journey Maps uvm. helfen dabei den zu entwickelnden Mehrwert klar darzustellen.   

Fehlende Feedbackschleifen 

Ohne regelmäßiges Feedback von echten Nutzer:innen besteht die Gefahr, an den Bedürfnissen der Zielgruppe vorbei zu entwickeln. Ein zentraler Vorteil agiler Methoden liegt darin, Fehlannahmen frühzeitig zu erkennen und den Kurs entsprechend anzupassen. Fehlt jedoch das Feedback echter Anwender:innen, geht dieser Vorteil verloren. 

Während Demos und Kund:innenbefragungen wertvolle Einblicke liefern können, ist es unverzichtbar, dass echte Nutzer:innen die Lösung in der Praxis einsetzen und Rückmeldungen zu ihrer tatsächlichen Anwendbarkeit geben. Beispielsweise kann es ausreichen, technisch versierten Anwender:innen ein Kommandozeilentool zur Verfügung zu stellen, um die zugrunde liegende Benefithypothese zu testen, bevor eine umfassende Benutzeroberfläche für eine breitere Zielgruppe entwickelt wird. 

Nicht-funktionale Anforderungen außer Acht lassen 

Das Ignorieren nicht-funktionaler Anforderungen wie Qualitätsstandards oder gesetzlicher Vorgaben kann im späteren Verlauf der Entwicklung zu erheblichen Kosten und Verzögerungen führen. Systeme müssen oft aufwendig angepasst werden, wenn grundlegende Aspekte wie Sicherheit, Skalierbarkeit oder Compliance erst nachträglich berücksichtigt werden. Eine frühzeitige Definition dieser Anforderungen minimiert Risiken und schafft die Grundlage für eine effiziente und nachhaltige Weiterentwicklung. 

Überentwickeltes MVP 

Eine Überladung des MVP mit unnötigen Funktionen entsteht häufig, wenn unklar ist, welche Hypothesen tatsächlich überprüft werden sollen. Der Gedanke, der zur Überladung des MVP mit zusätzlichen Funktionen führt, ist meist der, dass die Kund:innen das Produkt bereits lieben würden, wenn es doch nur noch dieses extra Feature oder dieses ansprechende Design hätte. Jedoch lautet die richtige Frage für den Umfang des MVP meist: Schafft das Produkt tatsächlich einen Mehrwert, für den die potenziellen Kund:innen bereit sind zu bezahlen. Features wie „Dark Mode“ sind schön, aber nicht entscheidend.  

Abhilfe schafft nur ein disziplinierter Fokus auf die Kernelemente des MVPs – Risikobewusstsein, Hypothesenbildung, minimale Experimente. Je klarer formuliert werden kann, was man mit dem MVP lernen möchte, umso leichter gelingt es ein minimales Experiment zu designen und durchzuführen, um das Wissen zu gewinnen.  

Backlog mit uneindeutigen Prioritäten  

Ein Backlog mit unklaren Prioritäten führt dazu, dass es Teams schwerfällt, den Fokus auf die wichtigsten Aufgaben zu legen, und Zeit sowie Ressourcen ineffizient eingesetzt werden. Wenn mehrere Elemente die gleiche Dringlichkeit haben, wird es nahezu unmöglich, sinnvolle Entscheidungen über die Reihenfolge der Bearbeitung zu treffen. 

Abhilfe: Ein Backlog sollte stets eine eindeutige Rangfolge besitzen, bei der jede Prioritätsstufe nur einmal vergeben wird. Das wichtigste Element wird mit Prio 1 gekennzeichnet, das zweitwichtigste mit Prio 2 usw. Diese klare Reihenfolge zwingt dazu, Entscheidungen bewusst zu treffen und den Fokus auf die Aufgaben zu richten, die den größten Wert für das Produkt liefern. Ein übersichtlicher und klar priorisierter Backlog schafft Transparenz und erleichtert es dem Team, effektiv zu arbeiten. 

 

Fazit: Warum agile Produktentwicklung? 

Agile Produktentwicklung ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel, um in komplexen Umfeldern schneller auf Marktveränderungen zu reagieren, Risiken zu minimieren und echte Kundenzufriedenheit zu erzielen. Während klassische Ansätze ihre Stärken in stabilen, gut definierten Projekten haben, zeigt sich die Stärke der Agilität in Flexibilität, Geschwindigkeit und kontinuierlichem Lernen. 

Abschließender Gedanke: Agilität ist mehr als eine Methode – es ist eine Haltung. Es geht darum, den Mut zu haben, Ungewissheiten zu akzeptieren, und die Neugier, ständig zu lernen und sich anzupassen. Mit dieser Einstellung können Unternehmen nicht nur bessere Produkte entwickeln, sondern auch eine Kultur schaffen, die Innovation und Wachstum fördert. 

 

 

Weiterlesen: 

Cynefin Framework und Stacy Matrix: https://leadership.doppler-manager.de/lean-management/cynefin-und-stacey/ 

Making sense of the MVP: https://blog.crisp.se/2016/01/25/henrikkniberg/making-sense-of-mvp 

Epic Hypothese Statement & Lean Business Case Template: https://scaledagileframework.com/epic/ 

Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen.

Starr in alten Denk- und Arbeitsmustern zu verharren, wird Mitarbeitende in unserer rasanten Welt der Veränderungen eher aus der Bahn werfen. Agil denkende resiliente Menschen in Unternehmen jedoch können sich leichter anpassen, sich selbst, in der Gruppe und im Unternehmen besser reflektieren und motiviert in das neue Arbeitszeitalter eintauchen. 

Wie erzeugt man intrinsische Motivation und Begeisterung für agile Transformationsprozesse unter den Mitarbeitenden? 

Echte intrinsische Motivation für agile Transformation unter den Mitarbeitenden zu erzeugen ist kein leichter Auftrag. Womöglich kann man diese nicht erzeugen, aber man kann für die entsprechenden Rahmenbedingungen sorgen. Sobald die Entscheidung für die Einführung agiler Arbeitsprozesse vom Management gefallen ist, bzw. der Wunsch, agiles Denken in das Unternehmen zu bringen, formuliert wurde, ist der nächste sinnvolle Schritt, eine Treiber-Koalition für die agile Transformation im Unternehmen zu installieren. Menschen, die sich zur Aufgabe gemacht haben, den Wandel mitzugestalten und ihn positiv und motiviert voranzutreiben, sind als Vorbilder wesentlich. Sie motivieren, befähigen und unterstützen andere womöglich bei ihren privaten und beruflichen Veränderungsprozessen und am Weg zum agilen Mindset. Als Treiber erinnern sie ihre Kolleg:innen an die positiven Erfolge (Quick Wins) und bestätigen sie stetig in ihrem Tun. Nur so kann intrinsische Motivation der Mitarbeitenden langsam entstehen und sich vermehren. 

Wenn sich mein Unternehmen entscheidet, eine agile Transformation einzuläuten, welche Vorteile bringt es für Mitarbeitende? 

Oftmals werden Mitarbeitende nicht darauf vorbereitet, was es für sie heißt, wenn das Management „Wir werden jetzt AGIL im Unternehmen!“ verkündet. Diese oder ähnliche Aussagen von Mitarbeitenden, können ohne gute interne Kommunikation, Unruhe ins Unternehmen bringen. Es werden möglicherweise eher negative Veränderungen, wie Personalabbau, Umstrukturierungen und Jobwechsel befürchtet. Welches Wording braucht es, damit Mitarbeitende dem Wandel positiv entgegenblicken können? 

Harrison Ford meinte, dass „große Veränderungen in unserem Leben eine zweite Chance sein können“. Diese inspirierende und mutige Einstellung kann eine hilfreiche Herangehensweise für den Wandel sein und es heißt jetzt, die neue Chance im Leben zu ergreifen! 

Es zeigt sich, das Mitarbeitenden mit einem positiven reflektierten agilen Mindset den Wandel mit folgenden Vorteilen und Chancen in Verbindung bringen: 

  • Die Möglichkeit, neue agile Frameworks, neue Arbeitsweisen und Tools kennenzulernen. 
  • Die Chance zahlreiche neue agile Rollen zu besetzen.  
  • Coaches, Coachinnen, Trainer:innen, möglicherweise externe Dienstleister und Berater:innen stellen ihre Expertise zur Verfügung, von der Mitarbeitende profitieren und lernen können.  
  • Durch die Befähigung der Menschen im Unternehmen kann mehr Verantwortung in der jeweiligen Rolle übernommen und mehr Mitspracherecht gewonnen werden. 
  • Es kann kreativ und teamübergreifend gearbeitet werden und man erhält die Chance, sich offen mit Kolleg:innen über die verändernde Unternehmenskultur auszutauschen und Fehler als Lösungsansätze anzusehen.  

Fazit 

Ein agiles Mindset ist eine grundlegende und tiefgreifende Veränderung der Denkweise und Unternehmenskultur. Ab dem Moment, in dem dieser Wandel der Mitarbeitenden in einem Unternehmen erfolgreich angestoßen wird, stellt sich das Unternehmen schneller und flexibler auf Veränderungen ein und treibt Innovation, Kundenzentrierung und kontinuierlicher Verbesserungen wettbewerbsorientiert langfristig an. 

Insights

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